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让顾客有愉悦体验——集团总务部培训中提升服务意识---------【集团总务部】  

 

不曾想过,作为后勤服务的总务部也有机会学习应用BSC——被《哈佛商业评论》誉为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”。能及时分享这个当前在中国企业掀起新一轮管理工具热潮的先进理论,我们深感幸运。

为期三天的培训紧紧围绕“服务中心如何正向支持集团及利润中心战略推进发挥作用”的主题展开研讨。为跟上集团及利润中心战略进一步深入推进的步伐,运用培训中学到的头脑风暴等小组研讨方法,首先将部门职能定位重新作了检讨,把原来的“为集团正常运营提供可靠的后勤服务保障、为利润中心提供有效的后勤服务支持”变为“为集团及利润中心战略推进提供可靠的后勤服务支持”。如何落实这一职能,把部门核心存在价值转化作行动加以实现、评估?BSC方法正好提供了解决这一问题的平台,它通过客户、财务、内部流程、学习与成长四个构面中每个构面的绩效目标和各种指标解释了部门职能,伴随今后BSC的逐层推行,将使全体员工同心同德、为实现核心存在价值而努力工作。也可以说,BSC变成了一个忠实的把战略转化成行动的“转换器”。

BSC四个构面之间有着一定的逻辑因果关系:为落实总务部的后勤服务职能定位,就必须让我们的服务对象满意;为了让服务对象满意,则必须优化内部流程来支持;以上两个构面的绩效,又都依赖部门成员的学习和成长加以促进;而作为成本费用中心,财务理应作为上述三个构面的支持保障。以上四个构面相互依赖、相互支持,共同体现了部门核心价值的存在。

BSC作为战略细化的工具,对思考总务部工作很有启发。借鉴BSC方法制作部门工作地图的过程就是一个检讨、反思和分解工作目标的过程。在此过程中,我们必须思考本部门的职能定位是否配合集团的整体发展;在资源配置和确定管理目标方面是否起到正向支持集团及利润中心工作的作用;如何以前瞻性眼光发展集团及利润中心所需要的增值服务等等。部门工作能否在增加集团无形资产方面占有一席之地,借助BSC可以帮助我们检验评估顾客关系、产品与服务、员工素质和信息系统,改善工作流程,全面提升服务中心的价值创造能力。例如贵宾厅在集团财务报表中并没有被列明,但实际上它为集团创造了间接价值。为此我们透过“展示集团形象”的策略主题向下分解出与之相关的工作目标,从而更有重点、更有针对性地实施关键流程,确保总务部对集团及利润中心战略推进正向作用的有力发挥。

按照总务部BSC工作地图的逻辑关系,我们首先分解客户构面的策略目标,根据本部门服务涵盖面分析服务对象及其价值主张,结合部门新的职能定位确定出四个目标:个性化接待、健康顾问、好司机、公关专家。这些目标使下阶段的部门工作重点更突出更明确,使传统的后勤服务职能得到新的拓展和延伸。怎样实现总务部客户需求四大目标、依靠哪些方面的内部流程保证客户需求达标?为此我们找出“让顾客有愉悦的体验”、“维护员工健康”、“保证安全迅速出行”、“展示集团形象”四个内部流程策略主题。那么需要加强哪些内部流程能够“让顾客有愉悦体验”,使之享受到“个性化接待”呢?我们希望通过顾客需求调查、制定周密接待计划、快速反应、掌握香港风土人情并提供相关信息服务以及优化接待环境等方面提升顾客体验。相关的衡量指标有:满意度、接待计划准确率、任务耽误率、信息掌握度等。哪些内部流程可以“维护员工健康”呢?我们通过在确保个人隐私的前提下建立员工健康档案、在保证食品安全并顾及营养健康标准的条件下科学配餐、美化就餐环境促进员工身心健康等方面加以保障,相关的衡量指标有:健康忠告率。哪些内部流程“保证安全迅速出行”?我们通过持续提高司机安全驾驶技术、完善工作流程、提升执行力等策略实现,相关指标有:重大责任事故率和对司机投诉率。我们的哪些内部流程能够“展现集团形象”?定期与关系单位沟通,建立关系档案,从环境、菜式、服务等方面塑造贵宾厅独特的品牌形象。

支持客户需求及内部流程的学习与成长构面上,工作目标被确定为“培训研讨”、“员工具有熟练技能”、“创造和谐工作氛围”,并从培训数量、关键岗位资格认证率、部门员工满意度等方面进行衡量。

在财务构面,我们分解出作为成本中心的财务目标:成本控制和资源的最佳利用。衡量指标分别为预算准确率和资产有效利用率。

至此,总务部初始BSC工作地图呈现出来了。“不能衡量就无法管理”,这仅仅是我们在培训期间绘制的初始BSC框架,其中还有一些目标需要明确的度量化,而且,作为策略管理系统的BSC考虑的不仅是四个构面的目标和衡量指标,还需考虑制定怎样的行动计划实施BSC的各项目标。这些都是我们接下来需要进一步深入学习和探讨并在部门内加以推广落实的。