“未来是什么，想来路很长，但公司的未来一定是从经理人开始的”。他们是华润的经理人，是平实而又不那么普通的一群；他们有一份经历风雨后对世事人生的练达，他们有一腔热爱工作憧憬未来的激情；他们会在冥思苦想时让吐出的烟雾淹没自己，他们也会在目标实现后把酒临风喜气洋洋；他们也许时尚，但却不是潮流的奴隶，他们未必都通音律，但却能理解《高山流水》……总之，他们是一群有血有肉、灵魂生动的人。

从8月18日至9月1日，从香港、深圳，到北京，本刊编辑部展开了一次前所未有“旷日持久”的采访行动，先后采访了多位利润中心的经理人，他们拥有不同的背景，来自不同的地方，身居不同的职务，从事不同的行业，但他们都在华润麾下为实现两个价值最大化的企业使命而工作，而他们身后，是一个更为广阔和深厚的华润经理人队伍。

一部好的电影总会有一个经典的境头，和每一个人交流也都有那么一幕是让人最难忘的：张广龄那东北大汉的爽朗像北方的秋天一样高远清澈，艾玉洲谈起业务时一脸的狂热表情，蔡德群眼镜片后优雅的笑容比梁朝伟显得更真实，陈建浑厚深沉的嗓音给我的记忆烙上磁性，应伟那有几分急快的语速表明了他的语言总是在追赶思想，侯孝海身后窗台上各色标志的华润啤酒瓶子在印象格外醒目……

从一滴水里可以看到大海，从一片叶子可以看到季节。个体的气质、所作所为乃至言谈举止必然折射出一个群体的精神状态，而反过来说，一个群体为世人所见的面貌和感觉，也必然是里面一群人品质的映照。窥一斑而知全豹，一叶落而知天下秋，在这里我们讲述的，不仅仅是八个华润经理人的故事，其实也是整个华润经理人这个群落的生意与生活。

创新是企业管理恒久的话题之一，也是经理人应该具备的重要素质之一。今天华润所进入的行业都是竞争非常激烈、非常充分的行业，集团的战略要求经理人做行业，要成为行业领导者。要实现这个目标，创新就摆在了一个非常重要的位置。创新既是对现状的超越，也是对传统的继承，真正的创新是在传统边缘的游走与跨越。对此，华润经理人是如何理解的呢？

朱丹[华润石化总经理]：在石化这样的传统行业中进行创新，南京华润石油气是一个比较好的例子，南京市场我们进入较晚，当时市场被百江燃气所垄断，我们选准服务作为突破点，推出了“24小时服务热线，3小时内保证送到，免费开户、开户即送20万元保险”等打动南京市民的举措，员工统一着装、培训，用诚信和优质服务打开了市场，在一年半的时间里从零做到10万户，打破了垄断，并且在商用、民用、进口气、管道用户和改装LPG汽车业务上树立了自己的品牌。

目前管道燃气成为我们创新的重点目标，去年8月我们已经进入苏州高新区，成功地开始在内地的管道燃气业务。管道燃气是石化新的业态，生意模型也与瓶装气不一样，配合国家“西气东送”工程和政府公用事业，一旦进入住宅区，形成专营后将会是一项非常稳定的业务，将成为石化重点发展的业务增长点，我们也希望在这方面得到集团更大的支持。

杜文民[华润营造总经理]：近几年来，香港建筑市场逐步萎缩，僧多粥少，低价抢标，市场环境恶劣。营造控股已意识到内地的发展机会，在集团整体发展战略的指引下，于2001年在内地成立了华润建筑，结合内地行业的特点，成功地移植香港先进建筑管理经验，承接了集团和外资的工程。这使得我们比香港绝大多数竞争对手多了一条腿走路，巩固了自身的竞争能力。在建筑行业利润逐年下降的情况下，公司正结合进一步细化发展战略，对建筑业务一些新的经营模式如BT进行深入研究，持续不断的创新才可能比竞争对手做得更好。

建筑业务是一个操作环节比较多的行业。从投标，到分判、采购、合约、地盘施工，特别强调每个环节中的细节管理和控制。公司整个管理系统包含了每个部门、每个岗位的工作流程和工作程序。针对在执行过程中容易出问题的环节，我们就需要不断检讨和完善，这就需要创新，需要优化操作系统各项流程和程序。虽然操作层面的创新只是一些小的改进和变化，但把它们汇总起来所产生的累加价值通常是不小的。

华润营造鼓励创新，提倡员工冲破固有的惯性思维，发挥创造力，要特别注重借鉴其他优秀企业的先进经验，为此公司还准备设立员工创新奖。不断提高创新能力是企业提升竞争力、深化利润、长远发展的保障。

陈建[华润电力执行副总裁]：创新的关键是细节，电力是无差异产品，从这个角度看，无法进行创新，但是换一种思路，却同样可以找到进行创新的细节。比如说，在项目的建设和运营过程中，我们通过优化项目设计方案来降低工程造价，通过组织机构的创新使管理成本降低，通过参股煤矿公司锁定成本波动风险，通过加强客户关系管理为公司创造更好的经济效益，等等。

以客户关系为例，华润电力的核心价值观是追求股东价值和员工价值最大化，我们把目标量化，那就是ROE达到15%以上，EBITDA达到50%以上。我们根据公司的核心价值观，确定了四种最重要的客户关系。我们第一个重要的客户是政府, 因为电力行业是受国家直接控制的，政府确定电价，垄断资源，所以我们要与政府保持非常良好的关系，经常进行正式或非正式的沟通与交流，让政府了解并认可我们；第二个重要客户是电网公司，因为它是电力市场唯一的买家，它采购我们的电量越多，公司才能真正实现经济效益；结算时间越早，财务成本就越低；第三个重要客户是煤炭供应商，现在煤炭资源处于卖方市场，我们只有拥有充足的原料，才能保证电厂正常运营；第四个重要客户是运输商，这不仅是因为煤的价值是要通过运输来实现，而且电力对煤的需求是大宗，动辄上千万吨的运量，协调好运力，对我们来讲就是创造价值。总之一句话，谁能给我们带来利润，谁就是我们最重要的客户，因此客户关系管理的创新对我们有着非常重要的意义。

艾玉洲[华润零售副总经理]：2001年年底接手华润堂时，我的第一个感觉是觉得“华润堂”英文名“CRC MEDICHAL”不好，小气，不贴切。接手之后，我们就着手品牌再造工程。

创新首先要有独特的定位，要与众不同，差异化经营，才能推动业务持续发展。顾客的需求是生意的源头，当时考虑到，如果是medical（药店），顾客生病的时候才会想来，而且顾客头脑中一下就会出现同仁堂。但我觉得华润堂的生意本身是人口驱动的，香港50年代出生的人进入“买健康”的阶段，60、70年代出生的人也开始有注重健康的意识，而且愿意消费在健康上。因此我们将华润堂原来的提供中成药产品转移到关注健康、关爱生活的主题上去，首先进行形象更新，将整个标志改成绿色，将英文名字改名为“CRCare”，“专业＋健康”的企业口号改为“爱生活、爱健康”，开始以健康品类店(Health Caring Store)的形式拓展香港市场。可以说这是一次对传统药店概念的颠覆，华润堂变得很时尚，既不象同仁堂，也不象万宁，定位和形象都比较特别。

根据世卫组织的有关资料，整个人群中5%的人是真正健康的，20%的人生病，其他的人都处于一种“亚健康”状态，这种状态既没有严重到要去医治的程度，但又有解决的必要，于是我们把“走出亚健康,走进华润堂”的概念作为诉求点，顾客来华润堂已不是来买一般的用品了，而是可以买到健康了，而健康是很强的精神要求。我们又感觉到香港许多年轻人对中药并不了解，消费者存在许多观念误区，比如说香港人很少喝绿茶，爱喝红茶，喜欢午餐肉、火腿等不健康食品等等，我们觉得有必要倡导教育式购物（Educational Shopping），提供更多有关注健康生活及产品信息，对香港的消费者进行引导性健康消费，通过改变观念，来引导行业。

詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中将激励人心作为卓越领导力的表现之一，前不久杰克·韦尔奇在与宁总对话时说“CEO应该一手拿种子，一手拿化肥”，集团领导也强调“要给机会、关注和提醒”，要有培养人的心。因为伟大的企业必定是一个卓越的团队造就的。作为经理人，如何带好团队，让身边的人不断地发展和创新？不光是自己要做得好，还要激励团队，培养团队。对此，华润营造总经理杜文民和华润电力执行副总裁陈建有话要说。香港人蔡德群在华润（深圳）和一群大陆同事共事，而内地人张广龄管理华创物流这样一个以香港人为主的企业，对此自然是别有一番滋味在心头。

陈建[华润电力执行副总裁]：我现在主管华润电力企业运营部，主要负责下属电厂建设、运营及煤炭供应。我们从选人的时候就开始注意应聘人员的团队意识，这是建立一支优秀团队的基础。新员工进入部门的第一天，我一定会找他谈话，主要是谈四方面内容：第一是谈华润，第二是谈电力，第三是谈电力战略，第四是谈部门工作职责。目的是希望通过交流，增进了解。我尽量给大家提供一个宽松的工作环境，在这样的环境中，培养团队成员的工作热情，让团队中的每个成员感觉在一起工作很贴心，很开心，工作遇到困难大家坐在一起协商解决。带团队要多倾听，我们部门因为工作关系，大家经常是天南海北的跑，能聚在一起的时间特别少，平时就靠电话联络，因此只要有机会，我就把大家召集到一起，听听大家的想法，聊聊工作的情况，鼓励大家多发言，让大家感受到自己对团队的重要性。分配工作时尽量扬长避短，做到知人善任，充分发挥每个成员的优势，这样不但工作效率更高，也让大家工作有成就感。

杜文民[华润营造总经理]：对员工激励的方法有很多种，单纯地强调物质激励或者精神激励可能都达不到我们想要的效果，需要各种激励方法有机的结合：用企业愿景使人感到有“奔头”；用合理的评价激励使人感到很公平；用榜样激励使人感到有学习的目标；用荣誉激励使人感到受尊重；用培训激励使个人价值得到提升；用逆反激励使人感到有压力、求奋进；用物质激励满足人的物质需求；用感情激励让人感到温暖；用晋升激励使人更加严格要求自己。这些激励的方法在带团队的过程中需要我们持续、反复不断地结合使用，才能使团队每个成员始终保持有做好工作的愿望和激情，才能为团队的发展做出贡献。

华润营造注重团队日常管理和培训，倡导相互间各种方式的交流与沟通，努力让每个员工都了解企业的发展状况、战略目标和企业对员工的各项要求，在一个诚信、和谐的氛围中，大家心往一处想，劲往一处使，朝着共同的目标去努力。

在团队建设的过程中，管理团队成员的战斗力是能否带好团队的关键，因此公司特别强调各级经理人的示范带头作用，要做到互尊互信，互相理解和支持，全身心投入，按照专业化的要求去做，在企业中营造出乐于工作，斗志昂扬的情绪，形成专业化管理的氛围。好的管理团队才能带出优秀的团队。

我们遵循把合适的人放在合适的岗位上的用人政策，各级经理人有责任把能力强、有激情的员工放到能发挥他们才能的岗位上锻炼，帮助他们完成自我价值的实现，并运用一套符合行业特点的评价系统对他们的表现进行考核，从而形成团队的强力“磁场”，打造公司骨干员工队伍。

蔡德群[华润(深圳)副总经理]：我在华润（深圳）除了财务不管，人事不管，其他都管，涉及到规划、设计、工程建设及招商等等。像我样的情况在华润可能是比较少的，从香港过去，在深圳工作，和一群大陆的同事共事。从文化背景来看，内地和香港的教育系统是两种风格，教出来的人也因此会在思维方式、做事风格上多少有些不同。不过，我和我的团队相处非常融洽，我的工作履历让他们很尊重我，我们的沟通比我原来想象的要好得多，起码在我所在的利润中心里面，没有任何老国企的味道，我们的工作氛围非常好。当然我们唯一的障碍是语言，我的国语可能表达得还不够好。在和团队就一个问题进行交流的时候，很多时间也许我讲的东西也不一定全对，但我的经验比他们多，我的经验告诉我他的想法是“没戏的”，我会把理由讲清楚，当然也不一定能说服他们，说得清当然最好，说不清，我就只好用强了，我就说，我的经验告诉我，这是没用的。工作的时候，我们是同事，可能会争论，但工作以外，我们成了朋友，我们会在一起喝酒。

张广龄[华润物流副总经理]：从带团队的角度看，我们这儿的情况可能有点特别，因为我所接触的人，基本上都是当地人——香港人，香港人给我的感觉是做事非常认真、非常踏实，很敬业，有职业操守和良好习惯，一切照规矩办事，这可能跟香港比较好的法治环境有关，加之员工教育程度也较高，所以感觉在一起工作的气氛还是很融洽的，工作环境很好。我在管理的过程中发现，一般香港人比较少表达，有时候看起来可能有点“死板”，但是感觉他们非常可爱，有时候看看他们脸上的表情，就知道香港的楼市和股市的行情了，香港人可能不习惯表扬人和听到表扬，但人都和小孩子一样，希望能听到别人的夸奖和鼓励，所以有时候稍稍表扬一下他们，他们会很受激励。我喜欢用简单的方法处理复杂的问题。问题越复杂，简单的处理方法越显得可贵。企业最主要的任务是创造价值，为股东赚钱，回报社会，经理人要慎重地使用自己的权力，不管用什么样的管理方法最后都要落脚到这一点。

激情：
因为热爱，所以投入

有的人因为热爱而激情，有人因压力而激情，也有的人因憧憬而激情。激情对于经理人而言，是一种非常重要的品质，因为它所产生的驱动力甚至于比官能性的本能更加强大。在华润制定的经理人十二条标准中，无形层面的第一条标准就是激情。激情不仅仅是工作热情、也不仅仅是极端投入，激情的背后体现出来的一个人对工作、对生活所抱一种态度，也可以说一种人生态度。对此，无论是做着手头上的业务不过二三年的艾玉洲和侯孝海，还是在自己的行业里一做就是18年的张广龄，都有话可说。

张广龄[华润物流副总经理]：一个人做自己喜欢做的事情自然就会有激情。到上周六为止，我来香港整整18年了，一直在做仓库、仓储、配送、运输、物流这一摊业务。我觉得一个人适合做什么，在什么行业，是有一定规律的，也有内在的道理，我是学工科出身的，制冷专业，做仓库还是挺对口的，仓库是个比较传统的行业，我是慢慢地喜欢上这一行的，也觉得自己比较适合干这一行，做起来也觉得得心应手。物流对零售来说，非常重要。 2002年，当时我是华创物业的副总经理，为了在零售和物流之间找到一个比较可行的生意模型，我利用在超市做了九个月的配送经理的机会，拿百适二仓做试验，尝试将传统公仓转变为仓储加配送的新生意模型，结果初见成效。现在华润物流承担了华润零售在香港的大部分物流业务，包括中艺、华润堂、小卖部和86家华润超市，除此之外我们还为200多家香港百佳超市提供直通货物的配送服务，占其配送总量的四分之一。物流和零售结合在一起是一件很自然的事情，当初并没有从战略的高度想到要去协同，也没有领导的要求，而是生意本身的互相需要。所以说做自己想做的事情，做好自己份内的事情，就很有成就感，自然也会有激情。

艾玉洲[华润零售副总经理]：我的激情来自于对业务的憧憬。以前，我们就想踏踏实实的做好这一摊生意，为集团赚到钱外，没想太多。现在华润堂正在积极地拓展网络，到目前为止，已经有30家店，是香港最大的中药连锁店。在提出教育式购物概念之后，我们开始为顾客提供个性化的服务，满足不同层次顾客的需要，力争成为亚健康问题专家（PSSP：Personal Sub-health Solution Provider）。我们把华润堂的服务分为四个层次：第一层是一般购买服务；第二层是保健大使，由一批有中医基础知识、经过严格训练、考试考核合格的员工组成；第三层是中医师队伍，是一批专业的医师，能够为顾客把脉看病的；最高层次的是一个专家顾问委员会，由一批知名的中医专家、教授组成，为顾客提供更专业、更权威的的服务。我们还著力于做出自己的招牌产品，现在华润堂的虫草是香港最有名的，现在来看，我们对华润堂的发展是比较有信心的，而且华润堂这一套经营理念和模式至少在香港证明是可行的！下一步我们希望能够进入内地拓展业务，把华润的医药生意做大，我们也正在积极的寻找进入机会，会在恰当的时机迅速切入内地市场。

侯孝海[华润雪花啤酒市场总监]：我的激情来源于事业上的一种成就感，来源于观念上发现和突破的一种欲望。我喜欢我的专业，希望在我的专业、事业上能够做出一些成绩，这促使我对工作非常投入，这不仅是对企业的尊敬，也是对自己专业的尊敬，对自己的尊敬。我喜欢做市场工作，我想在这方面做好，来证明自己能够做好，从中得到工作乐趣。

我所从事的市场工作是一份极具有挑战性的工作，新产品不断出来，竞争永远都是激烈的，所以我必须不断去创新，不断挑战自己，创意无极限。

激情还来自于团队，如果企业的环境、文化不支持激情，即使个人有激情，也会熄灭掉。华润啤酒团队文化非常有包容性，推崇激情，鼓励创新，不断寻求突破。企业有激情，团队的每一个成员也都会有激情，因为激情好比抽烟一样，是有感染性的。在这个团队里，每个人都有一个表现的舞台，每一个人都在追求进步和突破，不管是你超越了自己还是队友，你的感受就像是获得了喝彩，像奥运会一样，观众们在支持你，为你鼓掌加油，队友们为你喝彩，为你鼓劲，那还能不让人热血沸腾，激情澎湃吗？

华润文化：
做造钟匠，而不是报时人

华润的价值观构成了华润企业文化的核心，华润希望培育形成以业绩为基础，务实、团队、公平、创新、内部轻松的文化，有社会责任感的形象。同时，也非常关注创新文化、执行文化、无边界文化的形成，倡导大华润精神，注重统一指挥，相互协作等等。一方面，华润经理人的来源非常广泛，人员来自五湖四海，经历背景等都各不相同，但都汇聚在大华润的旗帜之下，有句话说，志不同道不合。那些不断加入华润经理人队伍的新人是如何看待华润文化的呢？另一方面，吉姆·柯林斯在《基业长青》中反复强调，伟大的经理人都是造钟匠，而不是报时人，华润在对行业的整合过程中，作为经理人，如何为企业的基业长青造钟？且听华润轻纺副总经理应伟的一席谈和侯孝海这位加入华润才二年多的华润新人对华润文化的感受。

应伟[华润轻纺副总经理]：华润轻纺的特点之一是人多，工厂多，许多都是在扩张过程中并购的，必须要进行卓有成效的整合，才能把这许多工厂拧成一股绳。在整合的过程中，我们首先有一套程序，要有企业发展战略，要有经营管理理念，要有华润企业文化，让大家都知道华润纺织的企业目标和精神是什么，比如说升旗，发放宣传手册，利用工厂的广播站、闭路电视，宣传大华润，也鼓励员工办刊物，搞文化活动，增加他们的自豪感，我们还准备筹建一个华润纺织企业文化展览馆，计划办一份轻纺集团的刊物，想法很多。可能我们的方法比较原始，但有时候最简单的方法往往最有效，因为纺织行业是传统行业，所以我们对传统的管理方法比较重视。当我们把香港的管理理念引进去之后，我们并没有把传统的管理方法完全抛弃，而是通过潜移默化，这样的文化理念和宣传方法，让工人们比较容易接受。比较有效地消解了整合过程中的矛盾和阻力。其次我们非常注重对公司高管团队的培训，这两年来轻纺几乎每个月都有培训，从企业文化到战略执行，从管理理念到工作方法，这样使得整个团队有一种高涨的士气，特别是华润核心价值观的宣传，傅总在这方面非常重视。因为我们感觉在整合的过程中许多表面性的东西还好解决，真正的那些具有实质性的东西，比如说战略执行中的坚定不一，比如说战略如何在每个员工的行为之中体现出来，这一块恰恰是我们困难比较大的地方，我们希望通过对华润核心价值观的深入人心来解决。当然，我们深知管理没有截然的方法，这方面我们也还在摸索之中。

侯孝海[华润雪花啤酒市场总监]： 我是02年1月加入华润的，在华润啤酒这个团队是个新兵。我对华润文化的了解，主要有三个来源，第一个途径是和集团领导的接触，人本身是文化最好的体现。通过他们，我看到华润的工作作风、工作氛围，甚至是他们的待人接物、领导方式和方法，对我的影响非常大，特别是通过那种非常平等、平和的交流，像是朋友聊天一样，从他们身上我看到作为经理人非常优秀的管理素质、领导力，感觉这是一个非常有个人魅力的群体。

第二个途径是《华润》杂志，这本杂志推介华润企业，介绍管理理念，讲述华润人自己的故事和喜怒哀乐，让人感觉他们都是一帮活生生的人，感觉非常亲切。通过杂志告诉人们每个月各个公司都发生了什么。像我们啤酒和零售、电力等其他利润中心接触比较少，但通过杂志看到电力、零售等发展和进步，感觉华润像一个家庭，利润中心像兄弟姐妹，心里就有一份牵挂，别的利润中心做得好，我们也有一份自豪感。这本杂志本身是对大华润概念的体现，华润的各个利润中心、各个行业、经理人、十万员工都能在上面找到自己的位置，通过这种形式，把华润人的心拢到了一起。

第三个途径是通过华润的各种会议，特别是培训感受到华润文化。华润是一个非常注重培训、注重学习的企业，比如说最近的细化竞争战略、树标杆、找差距、行动学习法等等，通过培训不断地把先进的理念带到实际工作中来，也让我学到很多东西，不但是对工作的一种促进，也是对个人素质的一种提高。

生活：
候鸟·老婆·孩子

有的人说工作是生活是一部分，而不是生活目标，有的人的生活和工作已经溶为一体，无法分清。宁总曾经写过一篇文章叫《感动》，里面讲述许多经理人为了工作，顾不上家庭，任劳任怨、四处奔波的故事，可谓是华润经理人的真实写照，许多华润经理人被人们戏称为“空中飞人”，飞来飞去成了华润人生活的一种常态，尤其是经理人。对于工作来说，经理人要承担着很多压力和辛劳，对于家庭来说，身为爱人、父亲、儿子，也要承担许多亲情的责任，但工作和生活往往是鱼与熊掌不可兼得，在取舍之间，华润经理人又是如何看待和对待的呢？朱丹、应伟、蔡德群，三个不同的男人，三种不同的体验！

朱丹[华润石化总经理]：我来华润二十年了，一毕业就进了华润，对这个公司有着很深的感情，华润也为经理人提供了一个施展才干的舞台，我非常珍惜能有这样的一个舞台。说起家庭和个人生活，我深感家庭和事业不容易兼顾。结婚十几年了，和妻子、孩子在一起的时间只有五年，现在孩子在外地读书，妻子陪在身边照顾，一方面孩子还很小，需要父母照料，另一方面孩子的教育也非常重要，需要有人引导，这方面只要靠妻子奉献了，我心底非常感谢妻子对我的理解和支持。平时我们只能靠电话联系了，一年全家团聚的机会只有三、四次。

应伟[华润轻纺副总经理]：作为利润中心经理人，大部分时间都在外面，经常在外面跑，有时候一天好几个厂，家里基本上顾不上，周末也基本上不在家，小孩子还很小，家里老婆起主要作用。一般都不用打电话，家里人就知道你不会回来吃饭，如果晚上回家吃饭，就不正常了。回家基本上不想说话了，因为在外面说话说得太多，回到家里基本上看看电视，倒在沙发就睡着了，据我所知，华润很多人都跟我差不多，有一位同事，小孩子很小的时候离开家，再回家的时候小孩子长大，已经不认识他了，问他，“你是谁呀，来我家干什么？”

其实，我看生活与工作就像战略一样，战略的意义在于取舍之间，作为经理人，在工作和生活之间要做到很好的平衡，不可能，必须作出取舍，既想过高素质的家庭生活，又想工作事业干得很好，那是瞎掰。目前华润正处于一个发展的关键阶段，必须有一批华润人能够作出牺牲，否则是实现不了华润的企业使命的。

蔡德群[华润(深圳)副总经理]：我每天往返于深圳和香港之间，一般早上7：30出门，送女儿去上学，8：30到深圳，开始工作，晚上返回香港，和家人一起吃饭，几年来基本上天天如此，加班的话，也就在木棉花酒店住一晚了。像一只迁徙于深港两地的候鸟，但并没有觉得辛苦。因为除了工作需要之外，我觉得这也是一个难得的机会，一个人在同一个时间在两个城市工作生活，会有一种很特别的体验。深圳和香港，对我来说，是一部双城记，我每天都在比较他们不同的地方，哪些地方进步了，哪些地方不如人意，都能马上感觉出来，目睹两个城市的每一点变化，我既是一个参与者，又像一个旁观者，这种感觉很有意思。看每天进出关的车辆就知道香港的经济景气，香港经济好不好，我的感觉可能比香港政府还要快一些。