| 责任·团队·成就——聚焦2004年华润总经理特别奖获得者--------- □ 蒋茂森【本刊】 | |
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如果说一年一度的集团控股企业经理人年会已经是经理人总结经验、交流情感、共享华润文化的一场盛会、一种情结，那么总经理特别奖的颁发则是这场盛会最激动人心的一刻。当获奖经理人走上领奖台的时候，并没有星光大道来承载他们的步伐，也没有不断闪烁的镁光灯来装饰他们的身影，但是，他们的平和与谦逊却无法掩盖其奋斗的热血、汗水与激情。在他们背后，是一个团队、一个企业的光荣与梦想。
责任与绩效 一个负责任的管理者不一定是一名成功的管理者，但一名成功的管理者必然是一个负责任的管理者。管理大师彼得·德鲁克就曾经指出：所谓的管理人员，就是对企业的最终成果负有责任并作出贡献的人。 道理是普适性的，正如一个人对他的职位不负责，他必然会被他的职位所淘汰；一个企业不对他的客户负责，他必然为市场所遗弃。一个没有责任感的管理者，一个不敢承担责任的管理者，注定与成功，尤其是长期的成功无缘。 责任意味着忠诚，忠诚催生动力，动力激发创新，创新产生绩效，绩效又进一步强化了责任。由此推断，管理者的经营绩效与其责任感高度相关。甚至可以这样认为，责任感从一开始就决定了一个管理者最终的成功或失败——尤其在时间的长河里，即剔除了环境因素和有限博弈的成功个案，更凸现出责任之于绩效的决定性影响。 本次获奖的个人和团队充分地印证了这一点。人是负责任的人，团队是负责任的团队；个人身处于负责任的团队之中，团队则由一个个负责任的个体组成。 于是，一群富有责任感的管理者，以团队的方式赢取了优秀的业绩。 责任成就事业 获奖者显然是成功的，在访谈中，我们真切地感受到了他们无处不在的责任感。诚如宁高宁总经理所指出的，这些获奖者都表现出了“持续高涨的工作热情、罕见敬业的工作态度”。 事实也正是如此，华润三洋压缩机有限公司高级工程师王桂艳，在十多年的时间里，通过消化吸收合资方的技术，不断创新，为公司自行开发了200多个机型的压缩机。颁奖会上，宁总问道，作为同是华润经理人的妻子、孩子的母亲、华润的经理人，你是如何平衡这三者的关系，同时又在工作中做出成绩？王桂艳动情地表示，人生总有取舍，为了公司的发展，挤出更多的时间用于技术攻关，只有舍小家，顾“大家”。为了将更多的时间用于技术开发，只好将刚八岁的孩子送到了南方爷爷的家中。 华润物业助理总经理吕天学，则把香港山顶道的物业项目当成了自己的孩子，细心照看，精心呵护。为了了解客户需求，准确把握市场脉搏，从而提升物业价值，吕天学及其团队，走访了全港同类的50多家物业，并与山顶道的客户进行了深度沟通，最终取得丰硕成果，租金创下近年来山顶道最高值。 从这些经理人的身上，我们可以看到，一个负责任的管理者和其他人员的区别是非常明显的，突出的一点是：他们认为他们所从事的是事业，而不仅仅是职业。因此，他们始终保持着积极的心态去从事他们所负责的一切，面对困难和挑战，甚至是不可预期的、非人力可抗拒的因素的时候，他们仍然坚信通过自己的努力能“将信送给加西亚”。也正是如此，他们总是能焕发出高涨的工作热情，去创造性地解决各种问题。 而且，相比较工作的过程而言，他们更关注结果。他们并不因为他们做过了什么而作为背离或放弃责任的借口，他们对最终的绩效拥有持之以恒的追求，始终以最大的热情关注着绩效，因为只有绩效，才能证明其过程的合理，才能最终实现在过程中的努力与凝聚的价值，也才能使过程的行为拥有致力于企业目标实现的意义。 巧合的是，华润文化在企业运营的层面就是典型的以绩效为导向的文化。正是华润文化在运营层面的具体要求，连同在理念层面和企业使命的共同约束、规范和引导之下，责任感已经内化为华润经理人的一个重要的质素。 实际上，由于华润在中港两地的迅速发展，华润的经理人相比较其他企业的经理人而言，担当了更多的付出。而四川华润蓝剑啤酒的张量总经理则坦言，在华润啤酒这个管理团队里，必须随时准备到另一个地方去开拓市场，一个传真，一个电话，就要背起行囊出发。华润水泥的郑义为了建立起适配大规模生产和营销所需要的物流系统又究竟付出多少心血，如鱼在水，冷暖自知。华润物流百适公司助理总经理吴国华则基本上是三天在香港，三天在内地。 上述这些情况，在华润经理人中，并不是一个片段，而是工作和生活的常态，就象集团审计部谢胜喜总经理的笑言：从事审计工作将近十年，酸涩苦辣都尝了，就是甜少一些。 可以说，华润今天的发展在很大程度上正是有赖于华润经理人这种深重的责任感，他们已经将自己与华润紧紧地融合在一起，关注着华润的成长，喜悦着华润的成功，从而以最大的能动精神和主动意识，去造就着华润的未来。  1+1+1〉3个体的行为往往反映了整个团队的文化、价值观和行为准则。华润经理人的责任感已经与经理人团队的责任感有机融合，而后者显然具有更重要的意义，因为谁都无法否认：这是一个团队致胜的时代。 或许，从心理移情效应来讲，人们更期待英雄。但讽刺的是，一个英雄辈出的时代，却也往往是社会最为动荡与苦难的时期。套用狄更斯的话：这是个人的最好时代，却是社会的最坏时代。因此，我们更期待以英雄为代表的群体的璀璨。 企业的经营更为明显，个体的光彩夺目往往掩盖或间接造成了团队的平庸，从而牺牲了企业整体创造性和长远发展的能力。所以，惟有团队的胜利，才能使这种成功具有永续经营下去的内核和可传递的基因；也唯有团队的胜利，才拥有了“不因领导人的改变而改变，也不因领导人看法的改变而改变”（陈新华董事长语）的制度上的保障。 对此，华润早已有充分的认识。在团队，尤其是领导班子的团队建设方面进行了积极的探索，也取得了相应的成绩。 武汉华润啤酒的叶希耕总经理说：“华润啤酒的核心竞争力就是拥有一个优秀的团队。其它都可以学习，可以模仿，惟有团队的学习能力、执行能力、制定战略的能力不能copy；技术研发、质量改进等都可以学习，惟有团队的组织和文化学不来”。正是基于对这个团队的逐渐深入的认识以及由此基础上产生的信任，新加入华润集团的钱江啤酒的孔飞跃总经理说，啤酒团队成熟、诚信、强劲，在这样的团队引导下，我们非常有信心在全国的啤酒市场里占据重要的一席之地。 华润电力同样如此，从徐州的一个小电厂，发展到今天争雄于电力市场的诸侯之一；从集团的一个策略性投资，发展到今天集团重要的主业之一，团队在其中起到了重要的作用。电力的首席运营官沈忠民一语中的：华润电力团队的底子打得很好，多年的合作与磨合，彼此取长补短，凑一块就完整了。 固然，电力的成功有外部环境的因素，但决定性的因素可能更在于团队建设方面的富有成效的探索。电力取得这样的成绩，最重要的一点就是团队致胜，一个英雄包打天下的时代已经过去了。 电力副总裁唐成则认为，华润的文化价值观如积极、诚信等，对电力的团队建设起了很好的作用，它内化于电力的员工之中，尤其是基层员工之中，从而将大家紧铆成一股绳。以常熟电厂的建设为例，连续两年的时间没有休息，鼓足一口气，互相搀扶，咬紧牙关，努力赢取内地电厂建设的多个第一。对此，华润置地（北京）的谢骥副总当“于心有戚戚焉”，谢骥于去年六月主持销售部的工作，面对一个人员背景殊异，薪酬主要来源于销售佣金的团队，他积极地将华润的文化融入到销售团队之中，极大地唤起了团队员工的责任感以及随之而来的工作激情，销售业绩大幅提升。 一个优秀的团队，还必须有一个强有力的领导，这个领导把握着团队的基本面和方向，并坚定不移地引导大家朝着这个方向努力。德信行的宋庆伟总经理及其领导团队对此深有感触，风风雨雨这么多年，德信行转型的方向是对的。在这个过程中，领导者个人信念的坚守和执着起了非常大的作用，正如宋总所言，正是战略上的坚定不移，辅之以战术的群策群力、集思广益；方向的执着与执行的创新，共同造就了今天的德信行。  华润人的责任杰拉尔德·W·福斯特、理查德·I·莱尔斯等国际知名管理专家的研究表明，责任感是情商的核心内容，富有责任感的管理者更有效率，更容易成功。而团队则是管理者个体的责任感对最终绩效的形成产生推动和影响的重要组织形式。 这样的研究结论应该而且必然会引起华润经理人的共鸣。无论是获奖的个人，还是团队，都可以看作是华润经理人和经理人团队的一个缩影。反映的是华润经理人和经理人团队的整体素质、思想和水平。同时也从一个侧面映射出华润人的精神面貌。 就大数而言，华润经理人可称之为负责任的管理者，而团队的优秀业绩则可看作是责任的产物。深一步看，这些经理人的责任意识已经内化于其团队当中，通过团队的责任驱使从而产生了强大的执行力；而团队的责任感则融入每个个体之中，通过个体的优秀形成了富有竞争的战斗力。从这个意义上讲，杰出经理人所在的必然是绩优的团队，而绩优团队必然由一群杰出的个人构成，责任是这一切的内核和基础。 正如陈新华董事长在去年的一次研讨会上所强调：“干成事的基础是有责任感，这是华润员工要具备的最基本的素质。” 或许正是这种素质陪伴华润走过了风风雨雨，成绩斐然的五十六年，但这并不构成我们停步的理由，陈董在年会上号召:“我们决不会满足，我们正在向百年老店挺进。” 这是华润的梦想和追求，要成就这个梦想，则是每个华润人的责任。  |
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