【编者按】本届经理人年会的主题是：控制风险、稳步增长。陈新华董事长在年会阐述华润集团下一步发展中需要高度重视的问题时，“风险防范和建规立制”正是其中一个方面。利润中心细化战略、执行战略的过程中，必须对其选用的战略所产生的风险有深刻的认识，才能制定相应的风险管理措施。哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯在一份教学笔记中，对企业的战略性风险，特别是人为因素的作用进行了系统的描述，其分析架构对各经理人识别风险、防范风险有一定参考作用。现摘译如下：

任何行业的竞争都意味着风险。当业务发展速度越快，管理层越进取，行业踏错的机会就越大。经理人必须对特定风险演变成真正危险的影响因素非常敏感，而这些因素应该是经理人制定业务战略时需要认真考虑的因素。

所谓战略性风险，是指一件意外，或是一组特定的条件因素，它（们）的出现，将严重削弱经理人执行战略的能力。附图是对风险类型的一种解构。业务战略是起点，由中心向外扩展，是战略性风险三个基本来源：营运风险、资产减值风险和竞争风险。如果当中任何一种风险强度足够高的话，公司就会暴露在经营权风险(信誉风险)之下。

一、业务风险的来源

1. 营运风险

营运风险是操作、制造或加工过程的核心能力出现故障所产生的结果。任何营运错误，只要破坏了提供优质产品和服务的流程，都有可能导致公司损失。

当关键的产品或流程出现问题时，营运风险就会发展成战略性风险。例如，美国在线的战略是尽快扩大市场份额，然而，当硬件不足以应付急速增长的需求时，公众便置疑它的能力，最后使战略失败。


2. 资产减值风险

资产是公司为未来创造现金流所持有的资源。当资产创造的现金流可能减少的话，资产现值便会大跌，也就是说资产出现减值。如果那些对战略实施非常重要的资产，其财务价值、知识产权或实物资产被破坏的话，资产减值便会成为一种战略风险。


3. 竞争风险

当竞争环境转变，损害了公司创造价值和建立产品或服务差异化经营的能力，便会形成竞争风险。波特的五力分析可以用作探讨竞争风险的来源：

竞争者激烈的竞争行为可能改变价值创造的基础；

高要求的客户可能会更换供应者；

供应者可能限制供货数量上限或提高重要投入的采购成本；

新的竞争者可能以新技术或新产品闯进行业；

替代品或服务可能会以更佳的成本或性能推出市场。

员工的行为也会带来竞争风险。当员工试图争取最大的短期利益，因此在处理与客户、供货商和竞争对手等的关系时，做了不恰当的事情，竞争风险便会随之产生。


4. 经营权风险

与以上风险不同的地方是经营权风险本身并不是风险的来源，而是上述三种风险当中任何一种风险走向极端时产生的结果。当各方对公司品牌、或者整家公司丧失信心，经营权风险便会产生。


二、评估内部风险压力

什么因素会增加战略风险呢？风险暴露计算表罗列了三大类、共九个压力点，通过打分，计算出企业风险水平。

1. 追求增长产生的风险压力

高增长公司的特征是不断加大业绩压力、经营规模急速扩大和聘用大量新人。 这三个压力点加在一起将使发生疏忽和违规错误的机会倍增。

2. 公司文化产生的风险压力

很多组织的文化提倡敢于“承担创业风险”、高层管理抗拒坏消息、强调内部竞争，结果是管理信息不灵，经理人对潜伏的危险一无所知。

3. 因信息管理技术产生的风险压力

交易速度加快和复杂程度加深、管理信息系统缺乏预警系统、以及高度分散的决策方式，会引致决策信息失灵和系统故障。


三、虚假陈述和欺诈行为

虚假陈述和欺诈行为与上文提到的无心之失不一样。有些人明知故犯，令公司处于不能接受的风险水平，损害公司利益。危险三角——压力、机会和合理化理由，是诱使员工干犯此种罪行的三股力量。

1. 压力

当追求利润目标和实现公司战略的压力非常大时，内在和外在的压力会迫使一些人为求个人利益，篡改账目和滥用公司资产。

2. 机会

员工必须要有机会才可以上下其手。如果出现这种机会，控制系统一定是出了错漏，使他们的罪行未被发现。

3. 合理化理由

员工除非能够找出使他们罪行合理化的理由，否则他们仍然不会违法乱纪。例如：很多人都在做同样的事情、被揭发的机会很低、行动是符合组织的最佳利益等。

要减少以上风险，经理人一定要移除这三项先决条件当中最少一项。

与通过自己的错误学习比较，从他人的错误学习所付出的代价可能会较低。同时，定期检讨以往的失败个案，对如何判断战略性风险有启迪作用。

[集团常董办研究部 祁庆忠 编译]
资料来源：Robert L. Simons,
‘A Note on Identifying Strategic Risk’,
Harvard Business School，1999年11月5日