华润杂志---------可持续发展目标下的风险控制

可持续发展目标下的风险控制 --------- □ 宋庆伟【德信行】

在发展中持续增强抗风险能力，保持企业的持续发展。

一、关于转型与发展

（一）历史回顾

从历史上看，德信行大体经历了辉煌、困惑、重组和转型四个阶段。早期的德信行作为中国土畜产业务在香港以及东南亚的总代理，为国家对外贸易的发展做出了重要贡献，在此过程中，德信行也得到了逐步的发展与壮大，曾经是华润集团重要的成员之一。随着国家外贸体制的改革，德信行原有的独家代理机制被逐步打破，开始转向代理与自营相结合、贸易与投资相结合的发展道路。由于市场竞争激烈、条件的变化以及内部管理的不完善，使经营活动存在着相当大的风险，其中包括经营业务的风险、投资的风险以及可持续发展的问题。这些问题曾使公司陷入了发展的困境。1997年底，集团决定将原德信行、精艺贸易公司及五丰行控股公司合并重组，组建了今天的德信行。此后，我们一手抓原有的业务和资产的清理整顿，一手抓转型和发展。1999年在原有德信行经营的几百个商品的基础上，结合外部条件以及自身可能，确定了发展香精香料、茶叶、皮革及皮具作为未来德信行发展的主营业务。陆续停止了原有的一些风险高、利润薄、受环境变化和国家政策影响比较大、难以增加附加值的业务。其中包括木材、化肥、饲料、罐头、中药材等等。在这个基础上确定了德信行的第一步转型。

（二）转型的基本原则和做法

一是经营模式的转型。由纯贸易的中间商向开发、生产、品牌建立以及市场营销一体化方向转型。使企业能够逐步走向具有自有品牌和商品的开发能力，以及我们可以掌握的广泛的市场网络，从而使产品和企业都能最大限度的增值，最大限度的降低经营风险。

二是市场定位的转型。在市场安排上转向以中国市场为基础，把工作重点转向内地，同时面向世界市场。以期在扩大市场范围和营销网络、提高品牌知名度的同时，最大限度降低单一市场的风险。为了配合这个转型，建立了香港和内地两个总部。

三是管理团队的转型。随着企业和业务的转型，也面临着领导团队以及管理人才的转型，由过去单一的贸易型人才向开发、生产、企业管理、市场营销方面转型。

2000年是转型的第一年，经过近五年的艰苦奋斗，德信行已经发生了质的变化，奠定了健康的可持续发展的基础。主要表现在：

主营业务进一步聚焦。与过去的德信行相比，业务范围与涉及的领域相对集中和聚焦。原有的绝大部分业务，我们已经主动撤出，也有的业务由于体制变化而被动撤出。

初步建立市场地位。比如，香精香料已经成为中国以及亚洲最大的天然香料供货商；制革和皮具在亚洲皮革原料市场以及在中国皮具市场，也建立了自己的行业地位和影响力；袋泡茶系列作为中国品牌，在香港和中国市场名列前茅。

形成了专业化团队。建立了一支比较专业、比较有激情和敬业精神的管理团队；建立了以开发——营销为核心的新的生意模式，以及与之相适应的“三个中心”管理模式（设计开发中心、品质控制中心、市场营销中心），具备了可持续发展的基础和条件。

经过上述的转型与发展，从2000年到现在，企业经营规模逐年扩大

二、转型与发展中的风险控制

基于德信行过去的经验和教训，重组以后，我们在发展中始终把控制风险放在重要位置。在清理原有各项不良资产的同时，把新的发展与风险控制紧密结合。在放帐管理、库存管理、市场管理、财务管理等方面，建立了严格规章制度和作业流程，逐步探索了一条在加快发展的同时控制风险的道路。其中主要内容包括：

（一）放帐审批制度

第一，成立放帐审批领导小组。所有放帐，不论金额大小，都必须经过放帐审批领导小组审批。小组人员由总经理、主管业务的副总与主管财务的副总组成。审批的基本原则和考虑因素是：客户过往的信誉、商品市场波动风险、开发新客户市场的战略要求和地域条件，以及金额大小、放账期限、是否最终用户等方面。

第二，建立逾期应收帐款的红色通知书制度。对于出现的逾期应收帐款，由财务部随时向业务部门和主管领导发出红色通知书，督促检查收款状况。

第三，将风险控制与激励机制相结合。把应收帐款的回收情况，与业务部门和业务人员的考核激励机制相结合，使应收帐款的回收与个人奖金和工资挂钩。

由于采取上述一系列的措施和制度，并且若干年来，我们一直坚持做下去，使公司领导以及各附属企业管理团队和业务人员树立起了风险意识。控制风险，成为开展业务的基本条件和前提。到目前为止，德信行转型以后，基本上没有出现坏帐损失。

（二）库存管理

第一，设定库存期限。所有库存都必须控制在两年以内。从目前来看，总体上实现了这个目标，目前德信行两年以上库存占总营业额不到1%，随着企业规模的扩大以及发展，为进一步把风险控制到最小以及提高资金效率，今年以来，我们又重新修订了关于两年库存为警戒线的规定，将原有两年库存的限制减少为一年。

第二，设定安全库存量。根据企业经营规模，以及市场风险，设定原材料采购的安全库存量。

第三，建立库存商品的市场价值分析制度。包括对存量的市场价值分析，以及动态的原料采购的市场行情分析。

（三）将风险控制纳入管理团队的业绩考核

把应收帐款与库存风险管理列入德信行领导成员与各附属企业总经理业绩考核的内容。把这两项指标，与利润和营业额增长并重考核，做为发放奖金的主要依据。从而在机制上保证对风险的有效控制。

（四）防范市场风险

几年来，我们坚持以中国市场为基础，大力拓展海外市场，把某个单一市场由于各种原因带来的风险降到最低，使风险得以分散，目的使企业得以持续发展。到目前为止，德信行的总营业额当中，中国市场的销售占30%，世界其它地区市场占70%，我们有些骨干产品，比如香精香料已经出口到全世界55个国家和地区，终端消费品——皮具和袋泡茶在海外十几个国家和地区建立了销售网点，在部分国家，还建立了专卖店或专柜，从而避免了某个单一市场的变化对我们的经营产生的冲击。

（五）壮大客户群

坚持每月对客户进行分析，忠实于老客户，开发新客户，培植发展中的客户，使客户与我们共同成长。

（六）生意模式的保障

德信行几年来转型的一个重要内容是生意模式的转型，强化价值链中的开发——营销环节，努力增强企业技术开发及自主知识产权产品的创造力，增强掌握市场网络的能力，从而在控制经营风险的同时，增强了企业可持续发展的动力。在这方面，我们摸索了一些做法，包括天然香料、香精的开发和深度加工，皮革的后处理，优化工艺流程等等，使经营规模和经营能力得以大幅提高。

三、主要问题及未来的方向

总的来说，经过几年的努力，德信行的转型是成功的。初步奠定了以开发——营销为核心内容的生意模型，进入了快速发展的轨道，具备了防御风险及可持续发展的基本条件。当前存在的主要问题是：

德信行目前的业务，按照集团关于利润中心专业化的要求，我们做得还不够；从历史上经营的成千上百种产品当中，筛选出今天这些业务，已经有很大的进步，但是仍然未能达到集团关于一级利润中心专业化的要求。在这方面我们已经进行了积极的研究和探讨，争取逐步实现对现有的业务进行重新定位，以期达到突出主业、内部协同的目标。今年以来，我们在制革和皮具两个企业做了一些工作，初步形成了以市场为基础的内部协同。关于这个问题，我们在实际工作中，思想是统一的，行动上也在积极的探索。

总的来说，我们的基本思路是在转型中发展，在发展中持续增强抗风险能力，保持企业的持续发展。

[作者系德信行有限公司总经理]

可持续发展目标下的风险控制 --------- □ 宋庆伟【德信行】

在发展中持续增强抗风险能力，保持企业的持续发展。一、关于转型与发展（一）历史回顾从历史上看，德信行大体经历了辉煌、困惑、重组和转型四个阶段。早期的德信行作为中国土畜产业务在香港以及东南亚的总代理，为国家对外贸易的发展做出了重要贡献，在此过程中，德信行也得到了逐步的发展与壮大，曾经是华润集团重要的成员之一。随着国家外贸体制的改革，德信行原有的独家代理机制被逐步打破，开始转向代理与自营相结合、贸易与投资相结合的发展道路。由于市场竞争激烈、条件的变化以及内部管理的不完善，使经营活动存在着相当大的风险，其中包括经营业务的风险、投资的风险以及可持续发展的问题。这些问题曾使公司陷入了发展的困境。1997年底，集团决定将原德信行、精艺贸易公司及五丰行控股公司合并重组，组建了今天的德信行。此后，我们一手抓原有的业务和资产的清理整顿，一手抓转型和发展。1999年在原有德信行经营的几百个商品的基础上，结合外部条件以及自身可能，确定了发展香精香料、茶叶、皮革及皮具作为未来德信行发展的主营业务。陆续停止了原有的一些风险高、利润薄、受环境变化和国家政策影响比较大、难以增加附加值的业务。其中包括木材、化肥、饲料、罐头、中药材等等。在这个基础上确定了德信行的第一步转型。（二）转型的基本原则和做法一是经营模式的转型。由纯贸易的中间商向开发、生产、品牌建立以及市场营销一体化方向转型。使企业能够逐步走向具有自有品牌和商品的开发能力，以及我们可以掌握的广泛的市场网络，从而使产品和企业都能最大限度的增值，最大限度的降低经营风险。二是市场定位的转型。在市场安排上转向以中国市场为基础，把工作重点转向内地，同时面向世界市场。以期在扩大市场范围和营销网络、提高品牌知名度的同时，最大限度降低单一市场的风险。为了配合这个转型，建立了香港和内地两个总部。三是管理团队的转型。随着企业和业务的转型，也面临着领导团队以及管理人才的转型，由过去单一的贸易型人才向开发、生产、企业管理、市场营销方面转型。 2000年是转型的第一年，经过近五年的艰苦奋斗，德信行已经发生了质的变化，奠定了健康的可持续发展的基础。主要表现在：主营业务进一步聚焦。与过去的德信行相比，业务范围与涉及的领域相对集中和聚焦。原有的绝大部分业务，我们已经主动撤出，也有的业务由于体制变化而被动撤出。初步建立市场地位。比如，香精香料已经成为中国以及亚洲最大的天然香料供货商；制革和皮具在亚洲皮革原料市场以及在中国皮具市场，也建立了自己的行业地位和影响力；袋泡茶系列作为中国品牌，在香港和中国市场名列前茅。形成了专业化团队。建立了一支比较专业、比较有激情和敬业精神的管理团队；建立了以开发——营销为核心的新的生意模式，以及与之相适应的“三个中心”管理模式（设计开发中心、品质控制中心、市场营销中心），具备了可持续发展的基础和条件。经过上述的转型与发展，从2000年到现在，企业经营规模逐年扩大二、转型与发展中的风险控制基于德信行过去的经验和教训，重组以后，我们在发展中始终把控制风险放在重要位置。在清理原有各项不良资产的同时，把新的发展与风险控制紧密结合。在放帐管理、库存管理、市场管理、财务管理等方面，建立了严格规章制度和作业流程，逐步探索了一条在加快发展的同时控制风险的道路。其中主要内容包括：（一）放帐审批制度第一，成立放帐审批领导小组。所有放帐，不论金额大小，都必须经过放帐审批领导小组审批。小组人员由总经理、主管业务的副总与主管财务的副总组成。审批的基本原则和考虑因素是：客户过往的信誉、商品市场波动风险、开发新客户市场的战略要求和地域条件，以及金额大小、放账期限、是否最终用户等方面。第二，建立逾期应收帐款的红色通知书制度。对于出现的逾期应收帐款，由财务部随时向业务部门和主管领导发出红色通知书，督促检查收款状况。第三，将风险控制与激励机制相结合。把应收帐款的回收情况，与业务部门和业务人员的考核激励机制相结合，使应收帐款的回收与个人奖金和工资挂钩。由于采取上述一系列的措施和制度，并且若干年来，我们一直坚持做下去，使公司领导以及各附属企业管理团队和业务人员树立起了风险意识。控制风险，成为开展业务的基本条件和前提。到目前为止，德信行转型以后，基本上没有出现坏帐损失。（二）库存管理第一，设定库存期限。所有库存都必须控制在两年以内。从目前来看，总体上实现了这个目标，目前德信行两年以上库存占总营业额不到1%，随着企业规模的扩大以及发展，为进一步把风险控制到最小以及提高资金效率，今年以来，我们又重新修订了关于两年库存为警戒线的规定，将原有两年库存的限制减少为一年。第二，设定安全库存量。根据企业经营规模，以及市场风险，设定原材料采购的安全库存量。第三，建立库存商品的市场价值分析制度。包括对存量的市场价值分析，以及动态的原料采购的市场行情分析。（三）将风险控制纳入管理团队的业绩考核把应收帐款与库存风险管理列入德信行领导成员与各附属企业总经理业绩考核的内容。把这两项指标，与利润和营业额增长并重考核，做为发放奖金的主要依据。从而在机制上保证对风险的有效控制。（四）防范市场风险几年来，我们坚持以中国市场为基础，大力拓展海外市场，把某个单一市场由于各种原因带来的风险降到最低，使风险得以分散，目的使企业得以持续发展。到目前为止，德信行的总营业额当中，中国市场的销售占30%，世界其它地区市场占70%，我们有些骨干产品，比如香精香料已经出口到全世界55个国家和地区，终端消费品——皮具和袋泡茶在海外十几个国家和地区建立了销售网点，在部分国家，还建立了专卖店或专柜，从而避免了某个单一市场的变化对我们的经营产生的冲击。（五）壮大客户群坚持每月对客户进行分析，忠实于老客户，开发新客户，培植发展中的客户，使客户与我们共同成长。（六）生意模式的保障德信行几年来转型的一个重要内容是生意模式的转型，强化价值链中的开发——营销环节，努力增强企业技术开发及自主知识产权产品的创造力，增强掌握市场网络的能力，从而在控制经营风险的同时，增强了企业可持续发展的动力。在这方面，我们摸索了一些做法，包括天然香料、香精的开发和深度加工，皮革的后处理，优化工艺流程等等，使经营规模和经营能力得以大幅提高。三、主要问题及未来的方向总的来说，经过几年的努力，德信行的转型是成功的。初步奠定了以开发——营销为核心内容的生意模型，进入了快速发展的轨道，具备了防御风险及可持续发展的基本条件。当前存在的主要问题是：德信行目前的业务，按照集团关于利润中心专业化的要求，我们做得还不够；从历史上经营的成千上百种产品当中，筛选出今天这些业务，已经有很大的进步，但是仍然未能达到集团关于一级利润中心专业化的要求。在这方面我们已经进行了积极的研究和探讨，争取逐步实现对现有的业务进行重新定位，以期达到突出主业、内部协同的目标。今年以来，我们在制革和皮具两个企业做了一些工作，初步形成了以市场为基础的内部协同。关于这个问题，我们在实际工作中，思想是统一的，行动上也在积极的探索。总的来说，我们的基本思路是在转型中发展，在发展中持续增强抗风险能力，保持企业的持续发展。 [作者系德信行有限公司总经理]