本期主题词：业绩文化 业绩文化是华润的主导文化，它以评价为重要导向。评价一个人，看一个公司、部门，不是看他说得多好，或者是什么口号、计划，最重要的是看他完成了什么，实现了什么，做成了什么，是否有一贯的做成事的能力。从某种意义上说，业绩是压倒一切的。企业成熟、基业常青的动力，就在于一贯地坚持业绩文化。什么时候我们偏离了业绩文化，前进方向就可能会发生偏差，企业发展也会失去动力。您如何看待华润的业绩文化，在您的身边是否得到充分的体现？

拿什么成就梦想

11月17日，国足7：0大胜香港，全场如破竹之势。但这一大获全胜的比赛，无法挽回败局——中国队以净入球一球之差居小组第二，没能出线。一场球踢得再好，也代表不了一个赛事的最后结果。让人惊讶的是，定局后的第二天，主教练阿里汉立即被宣布将获解约，干脆到连过场都没走，不为别的，业绩说话。

办公家具这个行业，入门的门槛低，竞争异常激烈。对外，要时刻保持对市场的敏锐，和对对手的警觉；对内，产量、销售额、库存、应收帐款，就像股市行情的晴雨表，被老板时刻关注着，稍见松懈征兆，立刻念起紧箍咒，提示大家或有磕绊隐藏脚下。

是啊，漂亮话当说的时候通常没人会吝啬，但该泼冷水的时候也要一样的照泼不误，毕竟江湖险恶，不能赶超浪尖，就连随波逐流的份儿也没有。心存侥幸、左顾右盼，不夯实了基础，靠一次两次的好运，怎么能稳健的走好每一步呢？实实在在的做事，才能出实实在在的成绩。

为人的每个个体，都在寻梦，去放飞想象的空间，否则会少了很多乐趣；为企业的每个集体，务实则是做事的根本，如果只是纸上描画，拿什么奉献个体去寻梦和造梦呢？

——华润励致 魏玮

怀疑都已成惘然

前些日子，华润万家华南大超客服在对接受送货服务的顾客进行二次电话回访中发现：顾客满意度有了大幅提高，由70%多上升到90%以上。今年元月1日，大超营运部联合人力资源部对A、D区9家门店送货部进行资源整合，在平湖成立送货中心。新组建的队伍人事编制一下从近80人砍到现有的28人，预计今年一年仅车辆费用、人力开销及车辆维修保养就可以节省160万！与此同时产生的效应是：各门店存货量降低，节省了门店库存空间，减少了总部采货资金！

由于采用了全新设计的计件绩效工资方案，人少了，活儿没少，由此工资有了较大幅度的提升。“重金之下必有勇夫”，一年下来，员工工作的积极性还有越来越高之势！据说现在要谁休息谁准不乐意，只能采取了轮流休息的硬规定。

变革之初以至今天，我们不乏听到这样、那样的反对声音，有人说，送货中心员工的工资太高，会让别的员工产生对比心理，觉得不公平；有人说，公司每年都进行各种各样的变革，这个也坚持不了多久。

然而，当强有力的业绩摆在大家面前，所有的猜测、怀疑都已成惘然。

——华润万家 黄紫薇

建立一套评价体系

业绩文化以评价为重要导向，是华润集团的主导文化，它强调“有所作为”。华润倡导的企业精神是提升业绩的强大动力源泉。而建立评价体系并保证高效运行则是建立并推进业绩文化的基础。

业绩文化的形成也经历了从经验到意识上升到文化的沉淀过程。所以，我们讲业绩文化，不能只看我们提倡了什么或者拥有什么，应该结合企业实际去建立一整套客观适用的业绩评价体系，让每个组织和每一名员工都能在这个平台上达到对战略目标的统一认知，找到自己最关键的业绩指标，并在最短时间内学会如何提高业绩的要领。如果我们在推进业绩文化中只是生搬硬套或者急于求成；如果缺少客观适用性和高效运行保证；如果不充分考虑企业和员工的实际情况；如果不能借助评价体系对业绩文化进行提炼和总结，那我们所做的工作就不可避免地会受到形式主义的干扰，不仅对业绩文化没起到任何推动作用，而且还会带来许多负面的影响，浪费许多宝贵的时间和资源。

所以，我们讲业绩文化，关键是要建立一套评价体系，这是核心的东西，也是辨别真伪的测试剂。

——华润酒精 马伯如

业绩裁判竞争胜负

企业是什么？企业就是要赢利。企业在竞争环境中，业绩是至关重要的。因为只有业绩，才能把你与其他竞争者区别开来。而要取得领先的业绩，首先必须实现人才资源管理的转变，必须视员工为企业最重要的资本。

在“业绩文化”的推动下，我们首先确立“人才是最重要的资本”的观念。当你在进行人才审计时，不能仅仅看文凭，看他读过什么大学，上过什么学校，而是要看他大学毕业以后做了些什么，有些什么业绩。学术方面，只能是人才能力很小一部分，顶多只表明他的潜能，关键是他在工作中怎样把潜能发挥出来，“人才是最重要的资本”也是指这一点。因此，必须为人才发挥才干而提供足够的空间和机会，就是最大限度地调动人的主观能动性。

半个多世纪的发展，衍变并形成了“华润”独有的核心价值观和使命，它是“华润”企业发展的前进动力，其包含的精神气质，影响并感染着一代一代的“华润人”成熟、成长。作为“华润文化”主髓，业绩文化也是一种目标文化，它需要良好的协同文化和激励机制与之相匹配。如果我们的协同文化还只是停留在责任心和使命感上显然是不够的，它还需要一种执行力，如果我们的激励机制能够提供足够的牵引力，激励执行力进而达到强化协同文化的发展，那么将对我们的“业绩文化”起到推进作用，也使“华润文化”的发展更具完善和持久。

——华润(上海)姚歌曦