GE中国的克劳顿村

在员工眼中，GE更多的时候是一所包罗万象的大学。据说，财富500强里，有170多位CEO是从这所学校毕业出去的，GE因此被誉为“CEO的摇篮”。同时，它在纽约的全球教育培训中心“克劳顿村”也因其重视领导力培养而声名大振，但剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。

现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。这个发展培训中心既有“中国克劳顿村”之称，其对于后备管理梯队培训的意见可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。值得一提的是，GE的培训中心既是一个分支机构，同时又是一个独立的成本中心。各业务集团为员工申请课程，或邀请专职培训师到集团授课，都要支付相应的费用。这种模式避免让中心的课程脱离实际，成为空中楼阁。此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，培训师会向兄弟业务的同事咨询相关的培训素材，组织了好的培训课也经常互相介绍，GE本身的组织庞大，并一定有成文的规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。

《世界经理人》，2004年11月

创新要诀

对公司而言，经济环境带来的挑战依然很大。公司现在有能力真正专注于创新吗？许多公司已经到了如果不创新，就不可能提高价格、增加收入，甚至无法显著降低成本的阶段。假如没有创新驱动，就没有一项战略能够长期地创造财富。在现在的世界上，战略消亡的速度比以往更快，一家公司如果不能持续获得新生就会被淘汰，所以，现在的挑战已经越来越不是你如何才能创造出新的业务，而如何运用创新来重新塑造公司的核心力量。

关于创新，有很多误区。比如说，有人认为创新往往意味着冒险。但星巴克却能让客户为咖啡提前买单。在此之前，食品饮料行业中就没人想到让人们用借记卡提前几周付款。而这样做肯定没有风险。第二个误区是认为创新主要是与产品有关。微软的商业模式正是20世纪意义最深远的商业创新之一，它率先把规模经济用于软件生产。商业模式的每一个组成部分都有创新的空间。第三个误区至少与前两个同样有害，即以为创新就是伟大的创意，它具有改造你的核心业务的威力。没有一个创意一开始就价值上十亿美元，但大公司往往一上来就想要一亿美元的创意。设想一下，在eBay刚六个月大的时候，有人就问：“你是不是有值一亿美元的创意？”没有人能回答这样的问题。所以，我们得进行许多低成本的试验。我们需要许许多多2.5万美元和10万美元的试验。

《财富》，2004年11月

滑向未来的利润源

冰球巨星格雷茨基有句名言：“滑向球要去的地方，而不是球在的地方。”同样，要获得商业的成功，必须找准未来会产生可观利润的领域。在预测一个行业的价值链中哪些环节将来最有赢利潜力时，现有的行业竞争模型提供不了多大帮助。过去6年中，我们一直研究行业价值链的演变，发现其中有一个模式反复出现。它来源于“破坏性技术”概念中的一项关键原则——成熟企业的技术进步速度必然会超出客户对技术的吸纳能力，这就为行业新军们创造了取代既有企业的机会。长期以来，人们一直用这个模式来预测当行业发展超出客户需求时行业会发生什么变化。在此基础上，这一新理论还提供了一种有用的衡量标准，不仅可以推断出在这样的情况下哪些地方会产生竞争，而且还能估测出在一个变动的行业价值链中，未来有哪些环节能够赚钱。这个理论背后所暗示的结论会使许多人感到惊讶，因为如果它是正确的，那么大多数公司趋之若鹜的地方反而是赚不到钱的，原因在于这些公司恰恰把它们应该保留的东西给急匆匆地外包了出去，而它们抓紧不放的正好是本应该卸掉的负担。

《哈佛商业评论》，2004年11月