【编者按】：成本领先是很多企业的重要战略之一。但是真正做到成本领先，需要结合企业自身特点进行系统改造，才能逐步达到最优化成本结构。《华润内审通讯》第四期以此为专题，进行了有意义的讨论和探索。本刊特将其中采访华润万家首席财务官洪杰的文章刊登于此，希望对华润的经理人有所启发和借鉴。

成本控制不能简单地理解为缩减费用，要与公司行业特点、发展战略和发展阶段结合起来。以超市业态为例，既非垄断性行业，也没有像IT行业的专有技术，因此在目前的市场环境中，过往的“高投入高毛利”的模式是无法生存的。认识到这一点，我们及时进行了成本检讨，在装修标准、店铺租金和人工等方面入手进行了调整。


最优化成本的形成

随着管理团队的形成和对于零售行业的不断深入，我们的成本控制主要经历了几个阶段：费用缩减，流程改造和文化营造。

1．费用缩减。2003年上半年开始，我们进行了很大力度的人员调整，参考行业水平，降低人员费用率水平；总部和门店缩减行政费用和可控成本；降低租金水平；按业态制定装修和设备配置标准……这些费用缩减手段，见效很快，除了财务上的良好反映外，更重要的是让全体员工知道了公司倡导的是一种更务实、节俭的风气，这样才能将缩减的效果保持下去，而不仅仅是“一时松一时紧”，过一阵子又反弹。

一年多来，通过对不同业态和不同区域的超市研究，战略发展阶段逐步明朗，对于超市的成本结构也有了更为清晰的认识，成本项目的指标体系已经逐步明确，例如，坪效、人效、新店每平米投资水平、大超自有员工和厂家促销员配置等等，为成本控制深入进行下去提供了工作标准。当然，这些标准还会根据不同地域进行调整。

2．流程改造。在流程改造阶段，成本控制以更好地满足消费者为出发点——提高市场反应速度，针对目标市场客户提供优质服务，减少因定位不准确而带来的无谓浪费。例如，从总部开始检讨审批效率问题。原来门店申请要经过10多道审批直至公司总经理签字才能落实，时间长，反应慢。梳理相关流程后，授权给真正知晓实际情况的管理层进行审批，对市场的反应更敏感，符合零售行业的工作特点。

流程改善是长期降低成本水平的根本方法，带来的成本控制效益，是长期有效的。结算中心系统改良将提高资金运作效率，这对零售企业至关重要。这样例子还有很多，检讨门店人员配置问题时，我们减少了副店长人数和部分管理层的编制。让每个岗位的负责人真正承担起管理职能和责任。工作效率提高，岗位职责明确，积极意义逐渐显露。

3．文化营造。对成本控制影响更为深远的是企业文化。华润万家通过一系列措施推广诚信廉洁的企业文化，确立了内部控制和举报的工作机制，重点检查了采购、发展和营运等部门，避免公司利润被不恰当地转移至个人，在供应商和员工中建立了良好的公司信誉。这本身就是核心竞争力的一个方面。

同时，高管层以身作则，节俭、廉洁、自律。每个员工都切实体会到公司风气的转变，在无形之中自我约束。零售企业的日常管理非常严谨，高管层的一点点松懈，效果都会被放大若干倍，因此高管层的表率作用非常重要。


几种需要寻求平衡的关系

成本控制并非一味地节省支出。当某些涉及战略方向和培养核心竞争力时，我们还要加大投入，要领先于对手的投入水平。我们投入大量资源在新业态研发方面，这将是华润万家未来的战略方向。目前的投入是为了保证长期战略目标，保证未来华润万家能够领先对手，在激烈竞争的市场环境中立于不败之地。必须处理好几组关系，寻求平衡发展，才是真正改善之道。

1．长期与短期。短期见效的成本速降，对企业中长期发展会产生一些负面影响。比如，裁员会影响员工士气，进而影响服务水平等。这要求管理层结合公司目标，进行细致的工作，培养员工归属感。同时，评价激励手段采用物质鼓励与非物质鼓励相结合的方法。万家的员工中年轻人居多，对未来发展比较看重，仅仅偏重物质奖励的效果并不好。对于新开店，公司了并非一味准求短期盈利，在要求其解决长期竞争力的培训问题的基础上，允许有一个合理的亏损期间的

2．质量与成本。质量追求高标准，成本也会相应增加，因此制定合理的质量标准也是成本战略重要考虑的重要因素。我们希望在满足目标消费者的前提下，保持不低于市场平均水平的质量标准。例如，一线城市门店消费者对质量的要求比较高，我们要保证商品质量不低于市场平均水平，同时提供优质服务；而定位于二、三线城市的门店，我们利用规模采购和配送的优势，可以提供优于当地市场的商品质量，以此确立华润万家的竞争优势。

3．差异化与标准体系管理。在华润万家快速扩张时期，收购兼并和跨地域的公司架构使得公司的地区差异、业态差异、文化差异和管理差异等等，不能简单地实行标准化管理，这些均引起管理成本的上升。如何在公司统一管理中，既保证标准化管理的原则，又兼顾差异性呢？华润万家通过建立分业态的关键指标体系（KPI）进行动态监控，行业标杆则选择了内部最优和外部行业标准。例如，华东区虽然是近来快速发展的区域，但是我们有成熟运营的苏州标超，可以作为将来新购并进来的企业的管理标准，在同区域同业态进行横向比较。另外，我们正在研究国内的竞争对手，既包括外资的沃尔玛、家乐福，也包括内资的大型连锁企业，有针对地进行行业比较和分析，寻找可以改善的地方。

[本文根据华润创业邝志云对洪杰的采访整理，有修改 ]