【编者按】协同是企业战略的核心之一，能实现企业系统内资源的最优化配置，从而达到1＋1＝3的高价值商业效益。更重要的是，协同还在客观上为企业的多元化经营优势提供了科学的依据。集团作为一间多元化经营的控股企业，在如何通过跨部门协作给股东创造更高回报方面存在巨大的可挖掘潜力。现将“Coevolving”一文编译刊出，希望对大家有所启发。

跨部门协同是企业战略的核心所在。但对于大多数公司来说，1+1=3的协同效应并非容易，很多甚至失败。笔者认为少数成功的案例是由于企业经理人采用了一种被称为“共进”(Coevolving)的企业战略。

“共进”一词源于生物学，指两个或以上相互依存的生态物种之间在长期进化过程中进化轨迹变得相互重叠依赖的一系列连续变化。企业内跨部门之间的协作关系与自然生态中的“共进”现象非常相似，深奥的生物学对现代动态市场中贯穿系统内外的企业战略有着直观的启发。

共进与传统的协作有很大的不同（见表“传统协作和共进的比较”）。共进对于以新型经济为主体的企业尤其重要，因为快速变化的市场促使其经理人将各个经营单位控制在较小的规模内，以适应市场的特点；另一方面，激烈的市场竞争却需要其保持相当的规模效应和迅速的跨部门学习能力。

转变协作的范围

传统公司部门间协作的内容通常是固定的。一旦协作的范围建立，经理人不会对其效应进行定期的审查。相反，具有共进思维的经理人却会经常整合跨部门之间的协作，不同形式的协作期限会不一样。整合的原因是由于市场的变化，或仅为了业务的增长，更多的时候是这两种因素兼有。


引入内部竞争

遵循传统协作规则的经理人会尽量避免公开的内部竞争，因为他们觉得内部竞争会破坏团队合作、浪费资源以及影响现有的产品和业务。但具有共进思维的经理人却允许协作和竞争在内部共存。例如，让电子商务和传统商务、高新科技和传统科技之间形成竞争，等等。如果由于科技、商业模式、分销渠道等发生变化而自然产生的内部竞争，他们并不会武断地加以干预。


平衡协作的数量

传统公司通常只侧重于选择合适的协作模式，但具有共进思维的经理人却认为协作的数量和协作模式本身同样重要。太多的协作会影响企业的适应性；但太少却会错过重要的商机，经理人必须在这两者中作出平衡。通常来说，如果企业面对的是稳定的市场，较多的协作会有利于企业的发展。相反，当面对的是一个灵活多变的市场时，较少的协作更能适应市场的特点。


发掘高回报的协作

当面对快节奏的市场时，经理人没有太多的时间频繁审查大量协作的效率。所以，辨别保留高回报的协作就显得尤为重要。而一间公司拥有的资源、所从事的行业类型以及在市场中的战略位置决定了其应选择的协作形式。


理解协同的基础

经营单位自主决定。该基础其中一个原则就是让各经营单位的经理人主导协作的产生，因为他们不但具备战略视野，还拥有实际操作经验。

建立跨部门工作小组。另一个基础是跨部门工作小组，由各部门经理人共同发掘协作机会。这项措施成功的关键是时常（至少每月一次）召开跨部门工作会议。会议的内容包括讨论内部营运指标、外部市场统计数据以及一些有共同兴趣的议题。为了提高效率，会议常以视频电话的形式举行。

端正协作的动机。只有部门利益增加，换句话说，只有部门表现上佳，经营单位经理人才会受到褒奖。因此参与协作的部门均有利可图是协作形成最原始的动机。衡量部门表现的标准是与外部竞争对手挂钩的一些指标。



共进是一个微妙且矛盾的的企业战略方法，但正是这种看似无章的思维令共进公司更具竞争力。

［常董办研究部 陈旭波编译］
资料来源：Kathleen M. Eisenhardt and D. Charles Galunic.
‘Coevolving：At Least, A Way to Make Synergies Work’,
Harvard Business review, 2000年1-2月