编者按：波士顿咨询公司的一份研究报告指出，企业可通过将资产效率与股东价值挂钩、从全局的角度统筹安排、释放部门主管的主动性，以及重新分配资本等方法，实现资产效率的提高。而提高现存资产的效率是集团倡导内涵式增长的一个主要方面。因此，我们将这篇名为《Asset Productivity》的研究报告摘译刊出，希望对大家有所启发。

长期以来，企业界一直尝试以各种不同的方法提高资产的效率，他们创造了实时存货系统、改善了营运资金周转、将非战略性商业活动外包给了效率更高的供应商，有的更向重新整合供应链迈出了第一步。

但这仍不足够。商业模式正处于进入改善资产效率新阶段的边缘，三大趋势促进了其发展。

很多生意都出现了激烈的价格战，而大部分企业已经接近成本削减的极限，只有改善资产的效率才能提高回报。

现在很多企业正努力将追求企业的持续成长和超过行业平均水平的回报有机地加以结合，但这必须以提高资产效率为基础。

统一的价值链已被分解成众多零散的商业部件，其结果是在很多行业里，拥有全面性的资产不再是竞争的必要条件，新入行的企业正将其成功的商业模式建立在最小资产所有权和极高的资产效率上。

为了迎接这些挑战，决策层可以从以下四方面着手。

将资产效率与股东价值挂钩

资产效率是股东价值的一个主要组成部分，是价值管理中一个基础的部分。

企业必须以严格的数量分析来评估拟议中的股东价值改善措施的直接和间接的财务效果。在那些高层奖金与公司股价挂钩的企业中，对营运改善所创造的价值进行预测，还有助企业内部形成支持改善资产效率措施的力量。

从全局的角度提高资产效率

大部分的企业都是以片面的方法来改善资产效率。企业必须理解一类资产的改善如何影响其他资产类别的表现，而不是孤立地看待每项资产类别。通过分辨这些互动的关系和从全局的角度统筹安排，企业能够将其重点放在能产生最大回报的那些改善措施上。

沃尔玛是一个很典型的案例。在90年代初，凯马特（Kmart）的应付帐款天数要大于沃尔玛，整体营运资金效率却低于沃尔玛。这是由于沃尔玛为了得到长期可靠的货品再供应而加快了对其供应商付款的速度。此举令沃尔玛加快了存货周转和提高了整体营运资金效率。

实际上，沃尔玛在应付帐上的“低”资产效率是其有意采取的高明的企业战略。当凯马特还在以传统方式老实准时地与供应商打交道的时候，沃尔玛已和供应商建立了统一的供应链关系，为现在带来了非常高的资产效率和投资回报。

释放部门管理主动性

太多改善资产效率的行动是来自企业员工的自发行为，但除非这些资产效率改善的措施是由部门经理推动，否则即使最优良的改善计划都无法收到预期效果。

这就是众多在营运改善方面有着丰富经验的企业将提高资产效率的重点置于企业组织层面的原因。这些企业创造了合适的管理角色组合、问责性、激励机制和支持系统去确保部门经理对提高资产效率保持足够的重视。

清晰和简单是有效问责系统的两个主要特征。企业容易犯的错误，是要求部门经理对一系列新的具体营运指标的改善程度做出承诺，增加了复杂性和限制了管理层管理全盘生意的自由。其结果是管理层要么将全部精力放在了这些细节上，要么他们根本没有对此引起足够的重视。

一个比较好的方法是通过简单、高层次、与资产相关的财务考核指标向部门经理下达任务，然后让每一位经理根据其从事的生意的具体情况自主决定如何完成任务。很多资产经营者的最佳做法就是将这些高层次、与资产有关的考核指标直接与报酬挂钩。

一旦设定高层次的财务目标任务，最后一个步骤就是向部门经理们提供信息和相关支持。在相关营运信息的帮助下，部门经理们能够对各种效率改善的机会进行排序处理，以及在资产效率和其他商业任务中作出平衡。

重新分配资本

虽然部门主管对公司的提高资产效率起主导作用，但公司总部仍能发挥重要作用。实际上，有时候一间企业资产效率提高最快的原因并不是由于对现有资产效率的改善，而是对未来投资机会做出明智的选择。

大部分公司都有一套细致的程序评估新项目的资本支出，但却很少有公司会严格认真地执行。举例来说，在某全球性制造业公司，高层很惊讶地发现其大部分的价值创造竟只来自大约30%的净资产，而资本支出却在不同程度上平均分配到所有资产上。

企业需要在产品和投资组合的战略决策，以及资本分配的过程中，将资产效率的因素考虑进去。这意味着当商业条件改变的时候，必须经常性地检讨其任务，并对投资组合作相应的调整。

激烈的竞争对提高资产效率提出了更高的要求，优异的企业都认同它犹如一块功能强大的透视镜，对企业的业务进行全新的审视，以及创造了新的竞争方式。此举不仅提高了资产的利用率和改善了股东回报，还能取得更具竞争力的战略。同时，在某些情况下还意味着对企业业务进行根本性的重组。

［常董办研究部 陈旭波编译］
资料来源： Ron Nicol, Philippe Amouyal, “Asset
Productivity”, The Boston Consulting Group, Inc, 1999.