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| 效果好不好，路径说了算 对组织机构变革研究的一个新领域，就是如何将成功实施的变革，转为真实的组织机构利益。我们可以通过对“跨层次的关联”进行系统性分析来达到上述目标。这种关联，指的是各部门或业务单位，与整个组织之间的联系。为了通过能产生有形的组织利益的方式来管理变革，企业必须采取行动，勾画出从局部(发生变革的地方)，到各个较高的层面(能看到变革效果的地方)之间，各种活动及其效果的转变所形成的流转过程。“变革路径”是一个因果模型，这个模型明确规定一套实务流程，而这套流程正是在成功的局部改革与企业层面效果之间建立联系所必备的。 零售商Sears在大量的资产流失后，在其首席执行长官Arthur Martinez的带领下进行了一次变革。公司建立了一个新测量系统，可勾画出从单个雇员的表现及顾客的反映到整个公司效益的链条，他们把它称之为“雇员—顾客利益链”。有五个单元的雇员服务态度的改善将直接导致0.5%的收入增加，而其他的改善则相对来说作用少一些。根据这些信息，变革路径被重新规划，资源重新分配，向着能促进店内更有效的客户服务行为的方向发展。就如我们所说的，关联分析法使这种规划更进了一步，并使其成为可能。 COMO是一家大型的公用事业集团,为实现公司生产力的改变也采用了一项主要的组织机构的改变——但是不同于Sears，它是在没有规划出变革路径的状态下进行的。公司为它的客户服务代表提供了一种更为有效的，以计算机为基础的工作环境。这一方案的实施，所取得的最大限度的成功就是单位生产力增加了。但是，公司预期的生产力收益却并未实现。如果COMO规划了变革路径，那它就会认识到：要吸收和资本化客户服务生产力提高所带来的利益，企业还需要对企业其他领域进行彻底的检查。
携程旅行网的“四人帮” 梁建章遇到季琦时，他正在中国推广甲骨文的软件，两位工程师在高谈阔论中觉悟到，美国的互联网模式不仅可以搬到中国，甚至能够在旅游业掀起一股风暴，不久，他们又是把在纽约和香港从事投资银行业务的沈南鹏和一家国有旅游公司的总经理范敏拉了进来。他们组成了一个“四人帮”，现在他们在中国新生的旅行预订业赢得了中国其他企业家无法匹敌的成就。以25万美元起家的携程旅行网现在市值近90亿美元。 现在“四人帮”进一步着手开辟另一个赚钱的阵地：酒店。虽然外国游客大部分会入住四星或五星级国际酒店，然而国内游客才是遍布中国国内城市、乡村甚至更偏僻地区的1万多家旅馆的真正客源，梁建章认为，这与20世纪90年代美国州际公路系统建成前的状况相同，市场是区隔分离的，但却充满了机会。 携程适时推出了“如家”快捷酒店——中国特色的经济型酒店，类似于20世纪50年代美国的豪伍德·约翰森酒店和假日酒店。所有如家快捷酒店的外墙都被刷上了鲜艳的黄色，因此即使是在非常拥挤的城市里也能一眼分辩出来。旅馆内部同样也是鲜亮的颜色：粉色的床罩、橙色的墙壁。前台的服务员身着夏威夷T恤衫，如同上世纪60年代美国海滩电影中的人物。2002年的时候，如家还只有4家酒店，现在已经扩展到大约50家连锁酒店。90%的入住率促使公司大步前进，预计今年年底酒店数量将增长至80家，至2008年北京夏季奥运会时达到200家。 到目前为止，如家一直采用直营的方式经营。美国大多数酒店以及胜腾集团的中国业务都是通过特许经营的方式进行拓展的。但在梁建章看来，这还不是他们当前最需要考虑的问题。他说，“成功的关键，在于标准化的流程管理。”
三招管好一家世界500强 “这些组织和一些小国家一样大，需要给予精心的照料和管理。” 哈佛商学院教授戴维?加尔文说，像BP、GE和沃尔玛这些最成功的大公司都有能够在三个层面做到有条不紊的首席执行官。他们心中有明确的远景，并能制定出落实远景的制度和政策，以及根据实际情况调整这些制度。BP的布朗不断地在考察，BP的投资项目是否能提高公司业绩。公司同经理签订了内容详尽的绩效合同，要求他们负责各项具体的业绩指标。通过在此基础上制订的管理制度，布朗将他的关注传递给属下。他说：“不能让两个人负责同一件事。”可他还说，同多数公司一样，BP也只擅长于一项业务：油气勘探和开采。所以，公司剥离了它的化学部门。“多管齐下是很难驾驭的，”他说。 这个说法不适用于GE。它的营业收入列入2005年世界500强第9位，利润列第4位，在多项业务上都有出色的表现。但GE在一件事上做得特别好：创造并坚持管理流程。伊梅尔特将奖金与创意、客户满意度挂钩，加快了创新步伐。之前韦尔奇发明了跟踪、评估和管理GE人力资本的制度。韦尔奇的前任琼斯则采用了一套独特的财务衡量办法。第一种管理流程都建立在另外一种的基础之上，这造就了公司的动态管理文化。 有些公司为了变大而不懈努力。BP的布朗认为，增长无极限。他说，“有了明确的目标、计划和优秀的人才，我认为就没有极限。”大，可以成为一种优势，只有大公司有能力执行成本大或风险高的范式转换战略。一个钻井平台可能需要5亿美元，开发新飞机和新药耗费更多。加尔文说：“这些公司有实力采取能够彻底改变商业和行业的行动。”
人力资源部同时扮演四大角色 人们曾经一度质疑是否应该撤销人力资源部。一些商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献到底有多大，因为在很多时候，它都无所作为，对很多事情也都无能为力，可开支却不菲。但实际情况是：无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求组织上断提升其能力、实现出色运作，而提升组织能力绝对是人力资源部的份内之内。 人力资源管理的开创者戴夫?乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉到卓越组织能力的培养。 因此，高层经理所面对的问题是要为人力资源部制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上，也就是说，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来了什么成果——能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。 简单地说，人力资源部应扮演4个角色：一、战略执行伙伴。包括负责制定企业组织架构、承担组织审查的职责、为组织架构亟需变革之处提供解决方法、评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急；二、行政专家。实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。三、员工后盾。人力资源部有责任确保员工的积极投入，培训和指导直线管理人员，向员工提供个人与职业发展机会，充当员工的代言人；四、变革推动者。帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动。
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