| 无大之强是有限的；无强之大则是虚软的。一个强大的公司，是强与大之间达到一种均衡与和谐的状态。 走向均衡：超越多元化与专业化的二元思维 |
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| 张扬 |
| 公司是一棵树，有大有小，有粗有细。不同的树有不同的生长基因和理由。因此在企业发展战略选择上存在的专业化与多元化之争，似乎不是一个真问题。当然大公司的确存在着专业化和多元化（无边界多元化、适度多元化、有关联多元化等）的问题，但是重要的是，当需要做出选择的时候，我们必须在宏观战略上超越多元化和专业化的二元思维，这取决于我们对大公司的必修课的修炼程度。 持续“瘦身”做减法 公司就像是一个人。少年的时候发育骨骼，青年的时候丰满血肉，到了中年就需要保持状态。如果少年公司和青年公司更多的是做加法，那么中年公司主要的就是做减法，做“瘦身”运动。 中年公司就是大公司。在经历过足够的风雨之后，大公司形成了自己的根基、核心和主业。与之伴生的，是一些非根基、非核心和非主业的因素，这些因素的存在，一定程度上影响了根基、核心和主业的彰显，同时也造成大公司组织的臃肿、运营的复杂和对市场反应的迟钝。因此大公司必须修剪枝蔓，裁减冗余。 韩国三星集团是个庞大的多元化集团，业务包括贸易、物流、建工、机械、金融等。1997年，三星集团决定投资130亿美元进入汽车领域，结果一年后宣告失败，造成了20亿美元的损失。后来，三星集团把电子、金融、贸易、服务确立为核心业务，出售或取消了28家子公司，其他的子公司也退出了那些边缘的、亏损的、非核心的业务。 意大利埃尼（ENI）公司1992年进行“瘦身”，此前他拥有335家公司，涉猎石油、农业、传媒等多领域，但几乎每个公司都亏损。埃尼公司用了五年的时间卖掉了230多家公司，成了一个围绕石油能源产业、由五块主业组成的跨国公司，在“瘦身”后的1997年实现利润30亿美元，成为世界最赚钱的五大石油公司之一。此外，从某种意义上说，IBM把PC业务让度给联想集团，也可以说是一种“瘦身”，是在做减法。 大公司“瘦身”做减法并不是一种潮流和时尚，而是一种必然。相对于中小公司，大公司应该持续“瘦身”，随时随地做减法。 “强”与“大”的均衡与和谐 作强与做大是一个老问题。长久以来的关注重点，大都是二者“鱼与熊掌不可兼得”的二难选择，以及先取“鱼”还是“熊掌”的次序设定。似乎作强与做大是天生矛盾的，他们不能共生共存。而人们通常认为作强等于专业化，做大则等于多元化。 这种静态的划分，对于企业经营的价值是非常有限的。即使我们真的把“强”与“大”硬性地对立起来，企业的选择也不仅仅只是两个端点，在这两个极端所构成的中间区域，仍然会有很多的点可以选择。而每一个点，都同时包含大与强两种因素，只不过比例强弱不同罢了。因此，截至某一阶段，一家公司是专业化还是多元化，不是简单的强与大的问题，而是对各种不同因素塑造而成的企业总体特征的判断。 一个健康的、有力量的公司，必须是强与大共生共存的。强是大的支撑和动力；大是强的空间和舞台。无大之强是有限的；无强之大则是虚软的。一个强大的公司，是强与大之间达到一种均衡与和谐的状态。公司的强大与否，更多地取决于强与大两类因素之间的关系是否协调。换句话说，专业化还是多元化本身并不重要，重要的是两者如何形成一个有机的、功能互补的系统和整体。 成功的公司并不单纯地选择或者排斥专业化和多元化，“全球500强”以及称得上“基业长青”的企业的发展历程，有力地证明了这一点。他们通常的做法，是遵从自己既定的使命和理念，按着自己的目标来制定自己的战略，不拘泥于任何限制，无论是专业化还是多元化，都是基于公司特殊阶段、特殊情况、特殊资源整合的必然选择。即使出现专业化与多元化的争论，也一定会基于企业的实践予以解决。 寻找适合自己的模式和方法 大公司有必要区分专业化和多元化的层次和类别。在战略层次上，关键是专业化和多元化的适配与协调问题；在运营层次上，无论是专业化还是多元化，都只是手段和工具；在类别上，尤其是在多元化方面，应正确区分和选择是基于经营的多元化，还是基于投资的多元化。 基于经营的多元化主要依赖于对经营模式的复制和再造。其基本判断，是认为自己的经营理念、模式以及资源支持，足以进入一个新的市场并取得成功；或者认为两个不同产业之间可以形成互补，比如有了“前店”（渠道），就可以建立“后厂”（生产）。 而这恰恰是经营多元化的风险和陷阱所在。对于成功模式的过分自信以及更多地看到成功的共性，会遮盖不同市场和产业的不同情况和特殊性。正因为如此，结果往往是“因为成功，所以失败”。累及的不仅仅是经营多元化本身，还会伤及公司的根基、核心和主业。 基于投资的多元化，则是按着资本的流向进行经营。主要是根据对相关市场和产业发展现状和前景的判断，把资金导向一定的市场和领域。例如我们只知道IBM是个IT公司，但不知道他在经营房地产，不知道他在房地产领域有超过100亿美元的投资。这是因为他只是投资，不是自己亲自经营。 投资多元化也有自己的风险和陷阱所在，他是在经营资本，它需要对市场和产业的发展做出准确的前瞻和判断。一个大公司投资多元化的范围和领域会有一定的宽度，这就相当于把鸡蛋分装在不同的篮子中，也许单独看利润率较低，但是合起来也许就很高。 没有一个万能的工具能够帮助大公司选择经营多元化还是投资多元化，它取决于公司决策层对公司内部和外部资源和环境的分析和判断，成功的模式难以复制，失败的案例也不会重复。 对内粘合与对外打通 彼得·德鲁克指出，大企业是“非个人的”组织，因为高级经营团队无法熟悉全体重要干部和彼此直接共事。因此大企业必须“建立正式的、客观的结构”，各种关系、资讯和方法等都必须纳入这个结构之中，而且“这个结构必须是非个人的，一切行事根据政策、目标、对职务和贡献的定义，以及理性的办事程序。”这就是说，大公司的管理和运营，主要的是结构在起作用，个人的行为必须在结构许可的范围内进行。 大公司由于规模庞大，造成关系复杂，以及内部“孤岛”。而一个真正有力量的大公司，应该是一个有机的系统，不是一个毫无关联的“仓库”。所以大公司内部各个部门和环节之间需要“粘合”。需要在现代技术的支持下，通过一种制度安排来粘合。 也是由于规模庞大，关系复杂，大公司往往把太多的精力放在内部关系的协调上，忽略了外部的市场与顾客。用德鲁克的话说，就是“自绝于市场和顾客”，因此大公司的高级经营团队应扮演“感官”的角色，做组织的“耳目”。郭士纳深谙此道。作为IBM公司最高主管，郭仕纳上任后40%的时间用在听取用户意见，数年之内做过542次飞行，亲自走访客户，并责令所有公司高层管理人员每月至少访问5个客户。 “感官”和“耳目”的功能，就是“打通”，确保大公司的触觉更广泛、更敏感地深入到市场和顾客之中。
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