| 【编者按】
路易威登（LV）虽然是国际名牌，但是面对激烈的市场竞争和股东要求回报的压力，近年亦积极检讨原有的生意模式，改变了以往只重视产品设计和质量，忽视供应链管理的弊病。在顾问公司的协助下，LV以满足顾客需要为导向，重组了生产、物流、店铺管理等流程。特别是在生产方面，LV参考了日本汽车和电子产品的生产模式，加强了生产的弹性，提高了效率。今年上半年，LV母公司LVMH的净利润同比急升46%，营业额达87.8亿美元。 华尔街日报详细报道了LV的流程重组过程，本文摘译刊出，希望能为经理人改革企业流程，满足客户需要提供参考。 路易威登的新袋子：更有效率 |
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| 一年前，生产一个路易威登（Louis
Vuitton，简称LV）的“Reade”手挽袋，需要20至30个工匠在一起，分别进行缝合皮件、粘连衬料和安装挽手等工序，花8天时间才能完成。 然而，受到丰田汽车的启发，加上外部管理顾问的协助，这家备受尊崇的法国奢侈品生产商终于找到了提高效率的方法。今天，6至12个工人围在一起，每个人负责数项工序，只需要一天时间，便可以制造出这个价值680美元、充满亮泽、压上LV商标的袋子。 多年来，像LV这样的高级名牌时尚产品，往往将大部分注意力用于产品设计、工艺技术和品牌形象上，忽视了店铺的存货工作。结果一旦新设计受到市场欢迎，店内的存货便会一扫而空，公司却没有任何方法加快生产和配送。 相反的是一些不是那么高档的时尚品牌，例如 ZARA、H&M等，却因为能够迅速抓住潮流，而且每晚都可以将新产品填满货架，因而迅速崛起。他们的成功，迫使那些经营高档产品的竞争对手，重新反思他们的生意模式。 LV进行的是更彻底的检讨,并通过流程重组，使生产制造更具弹性，产生良好后果。正如LV的 CEO所言，“在LV创意魔法背后，是效率极高的供应链”。 过去，LV一直认为产品限量供应，是提高声望的方法，然而，这种想法已经变了。在一份内部文件是这样写的：“什么是我们的顾客所需要的呢？他们需要的是在店铺内经常可以买到的产品”。 不仅LV的想法有变，其他同行也开始怀疑这种传统想法。例如爱马仕（Hermés）便多聘用300个工人加快生产，以减少顾客轮候其价值7000美元的Kelly手袋的时间。Gucci和Prada则选用外包方式以增加产量。 LV希望供应链的转变可以使公司近50亿美元的营业额，在未来几年都能达到年增10%的目标。 LV是这样进行改革的。 开始时，LV管理层对日本车厂开发的精益生产流程产生浓厚兴趣，因为这种生产流程使工厂能够对订单的转变迅速作出反应，似乎可以协助LV将生产线迅速改为生产畅销产品。同时，车厂的“零次品政策”亦似乎很有用。 然而，LV的制造流程却不可能产生这种弹性。当时每家工厂都有约250个雇员，每个工人都只专注一种技术，负责其中一项工序。半成品由工人用卡车推往另一条装配线。因为工匠都是专业分工的，LV几乎没可能将工人从生产某个款式的袋包，转移到生产另一种款式。 2005年初，LV聘用了麦肯锡。顾问在访问了生产线各个部分和量度工序之间的延误时间后，得出了一个简单的结论：太多时间给浪费了。 顾问协助LV制定了新的工厂模式，称为“Pégase”（飞马）计划，并在2005年11月推行。首先，公司训练工人掌握不同工序的生产技术，例如由一个人负责有盖外袋的粘连、缝合和打磨等，而非原来的三个人。为了减少浪费时间，每件产品的生产流程都会适当分配，使每个工人都能以相同时间完成所分配的工作。 工埸的空间亦相应作出调整。LV模仿日本电子产品生产商的小团队方式，根据袋包的复杂程度将工人分为6至12人小组。这些小组分散在工埸内，每个小组围着一个U型的工作站工作。工作站一边是缝制机器，一边是装配台，工人很容易便可将半成品交给小组其他成员。 由于工人的技术变得多元化，他们有能力生产多款袋包，使LV的生产安排更加灵活。例如上月价值770美元的Lockit手袋销量超出预期，公司便立即安排更多工人生产这款手袋。 新制度还有助工人及早发现产品的瑕疵。在旧有生产制度下，每生产两个价值1240美元的Tikel掮袋，便有一个掮袋的袋边出现磨损，需要进行修理，新制度下这些瑕疵在生产早期便被发现，修理工作亦变得容易。 LV每批Viennois钱包有4%因信用卡袋的缝合问题而成为次品，在新的生产小组形式下，问题终于得到解决。 LV在Issoudun和Condé的工厂，去年手袋和钱包的次品退货率下降了三分之二，公司今年的目标是将通货率再压缩一半。 重组计划不仅限于厂房。过去在法国的分销中心直接负责将产品分销到世界各地。现在，公司在巴黎以外地区正兴建一座全球分销中心，这个中心会将产品运送到六个地区分销中心，包括日本两个、亚洲其他地区一个，美国一个，还有一个位于巴黎附近，负责欧洲订单。在新产品上市后一个星期内，全球的门店便会将销售信息传送到法国，而生产亦会相应作出调整。现时工厂是以每日为单位来安排生产，过去则是以每周为单位作安排。 重组的最后阶段亦在门店展开。过去，负责为顾客提供产品意见的销售人员，在货架缺货时便需要赶到储物室取货，麦肯锡认为这是浪费时间。 LV母公司LVMH负责综效的执行副总裁说：“如果将这项工作分开，使销售人员不会因为要为顾客取货而消失，商店的效率会提升一倍”。 现在，LV在每家店铺的储物室都安排了一些员工负责。在巴黎的一家大店，位于地库的储物室甚至有一部升降台，将货品直接送到收银处，而且货品还已经用包装纸包好。 LV的管理层决定将重组行动从工厂扩展至其他部门，主要是因为从重组早期的成绩当中得到鼓励。LVMH的CEO更表示，“集团主要的优势之一，是可以将我们在LV学到的经验，推广至集团的其他品牌上”。
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