【编者按】集团将今年定为“成本效益年”之后,各利润中心充分认识到改善成本效益对培育企业核心竞争力的重要性,结合各自企业实际情况,迅速行动起来,制订切实可行的实施计划,加以落实,并取得了一定的成效。在此我们对各利润中心开展“成本效益年”活动的有关情况进行了搜集整理,供集团各单位互相学习借鉴,加强多元企业的内部协同,实现知识共享、资源共享。


不待扬鞭自奋蹄

 
华润电力:工程建设的六条成本效益观
掌声热烈,灯光眩目。阜阳华润电力的员工周合生手里捧着一张嘉奖令和1.5万元奖金,站在公司年度总结表彰大会主席台前。这一刻将长久地铭刻于他的人生记忆中。

作为公司工程部的员工,周合生用自己的专业知识和胆识魄力,推翻了华东电力设计院在为阜阳华润电力项目设计“厂用共箱母线方案”中最初选定电缆作为母线材料的方案。他认为电缆材改为铝管不会降低共箱母线的性能,同时还可以为公司节省投资费用。经过多次与华东电力设计院设计人员进行积极沟通,最终华东院同意更改原来的设计,厂用共箱母线由电缆改为铝管,公司因此节省投资432万元。公司随即决定对周合生的合理化建议进行嘉奖。

周合生的例子,是阜阳华润电力在工程项目建设中控制成本,提升效益种种措施和行动的一个缩影。他们的理念是:基建即是经营,并把它描述成一个等式:降低成本数额=创造利润数额。按照EVA的理念,公司对价值增加部分进行实实在在的奖励,鼓励技术人员努力节约成本。建设、经营一体化的理念就这样随着一次次的重奖被有效地推行下去。

2004年4月,阜阳华润电力甫一成立,就面临着当时国内电力建设竞争激烈,设计、设备、原材料资源紧张的局面。面对人才瓶颈突出、领导班子缺乏经验、来自老国企的员工传统习惯积习深厚等困难,阜阳项目建设人员走出阜阳,来到较为成功的华润电力常熟项目学习。常熟电厂职工激情投入的工作作风深深感染了他们——是什么给常熟人注入了如此强大的动力?阜阳项目团队逐渐意识到,不仅仅是文化,更要保持文化的一致性。在文化面前,不能妥协。“没有一个坚实的文化基础,我们的项目不可能做到卓越,也不可能成为受人尊敬的公司。”

结合阜阳项目的实际情况,阜阳华润电力导入了名为“文化执行”的行动。WKB培训、执行力培训、沟通培训、行动学习培训、总经理专题培训、部门培训、案例培训等一系列培训让华润文化理念在短时间内为员工熟悉接受。创业艰难,经历千锤百炼,阜阳华润电力在项目建设上炼就了自己独特的“成本效益观”。

一是优化设计,降低成本。“务实”是阜阳华润电力文化的组成部分,通过建立合理化建议制度,将切实可行的合理化建议第一时间运用到工程建设和管理的实际工作中,并及时对合理化建议进行奖励,激励了许多像周合生这样的员工自动自发工作和敢于创新的热情。

二是鼓励打破常规,提高效率,增加效益。“永不满足”是公司打造企业核心竞争力的前提,不满足于“常规”提供的数据,凡事必自问“可不可以这样?可不可以那样?”,然后将行动学习引入到具体工作的每一个环节。这些逐渐成为了公司的工作习惯和企业文化。

一般项目工程单体试运与分布试运由安装单位负责,整体试运由调试单位负责,该模式往往存在调试单位入厂迟,对设备系统了解不深的弊端,且施工单位对分系统调试不熟,甚至有的反包给调试单位,造成调试中的曲线管理和责任不明等问题。阜阳华润电力在确立调试范围时,将分系统试运和整体试运全部划给调试单位,要求调试单位提前入厂参与调试,熟悉设备系统。正是由于此策略,在调试过程中形成调试促进安装的局面,为推进工程的整体进度提供了保证。

三是通过客户经营建立竞争优势。客户关系的管理和经营对于项目公司具有非常重要的意义,将经营客户关系的意识灌输给每一个岗位、每一个员工。对一些重大的活动充分的指导与安排,运用灵活的方法和成熟的方式,踏踏实实的着手培养阜阳项目发展的良好环境,同时也为公司赢得了难得的竞争优势。

四是通过团队建设提升组织效益。“以业绩判断人,以诚信树立人,以学习培养人,以创新发展人”是阜阳华润电力打造高效团队的原则。在团队建设过程中,始终把“坦诚”作为团队建设的基石,倡导坦诚沟通。在这种氛围下,公司内“迎来送往”的现象大幅度减少,同事之间的关系非常“简单”。

五是树标杆(回头看),不断优化流程,提升基础管理水平。始终保持“小学生”的心态,向标杆学习,向一切值得学习的单位和团队学习。不断反思,及时总结,每半年修改一次跨部门工作流程。随着工程进度的推进,树标杆(回头看)化为了公司的工作习惯和文化的一部分。

阜阳项目成立之初,工厂从其他项目公司引入了绩效管理,通过试行,发现该制度并不能很好的促进公司工作。在这种情况下,公司及时组织各部门员工代表运用行动学习的方法对绩效管理进行研讨,共提出100多条修改意见。针对修改意见,人力资源与行政部多次组织研讨,先后共有300多人次参与了研讨,最终出台了阜阳华润电力公司工程建设期绩效管理规定。因白天工地现场工作繁多,研讨多利用晚上在茶馆进行,有人形容阜阳电力的绩效管理制度是“喝茶喝出来的制度”。

六是激情投入、自动自发、高效执行。“天上不会掉馅饼”、“一分耕耘,一分收获”、“天道酬勤”——这些朴素的道理逐渐深入到每一个员工的心中。员工这种近乎疯狂的工作激情,得到了当地老百姓“一群疯子在建一个电厂”的评价,也正是这种工作激情保证了阜阳项目每一个细小的工作环节的顺利运行。

2006年11月12日,华润电力股票上市三周年纪念日。三年时间,华润电力股票从上市的每股2.8港元、市值26亿港元一路飙升至每股11.3港元、市值431.2亿港元。为了庆祝华润电力上市三周年,阜阳华润电力邀请员工家属到工厂共同欢庆。是夜,华灯初上,清风徐来,绚烂的烟花在阜阳华润电力的上空绽放。许多员工家属第一次亲眼看到了三年来家人加班加点、奋战不息的电厂。

华润置地:部门协作提升成本效益
上海曾是雄镇东方百余年的远东都会。黄浦江畔的万国建筑,西化的生活情调熏陶历练出精明的上海人——喜派头十足,又门槛极精。“上海客户并不盲目追求国外品牌,而是质量与实惠并重。”曾在华润置地上海滩花园售楼处工作的张小姐看起来深谙这方水土上的客户。

可对开发商而言,成本与质量是存在一定矛盾的——顾客想以最优惠的价格买到高质量产品,制造商则要在保证质量的前提下控制成本。怎样才能平衡二者的关系,达到双赢?如何在有限的成本预算中推出优质的高性能产品,取得良好的销售效益?——部门之间的良好协同显然意义重大。橱柜的设计和制作就是一个很好的例子。

根据沪上买家务实的特点,上海滩花园项目设计部、合约部两个部门一起考察了几家国内较好的橱柜厂家,全面了解选材和加工工艺,有针对性地确定了产品标准:对客户较为关注的橱柜面板、铰链等均采用原装进口产品,而其他部位如柜体板、连接附件、铝合金型材、乳化玻璃等则采用优质国产环保材料。在设计上,尽量保持简洁干净,去掉多余的调整板,虽然在操作上橱柜厂家有些难度,但整体效果得到了保证。“绝大部分客户对我们的橱柜非常满意,认为性价比很高。”张小姐说。

普通购房者关注的往往只是产品设计、户型、外立面、社区景观等因素,毕竟这是一个楼盘最直观易见又最吸引眼球的地方。但是一个房地产项目的成败却常常体现在管理和施工的细节中。完美流畅的施工细节需要整个项目所有部门的通力合作。

“部门合作说起来容易。可在实际施工中,却往往由于各种客观因素导致彼此间的交流产生这样那样的障碍。”上海滩花园的一位工程师不无感慨地说到,“比如在施工中往往有密布的地下管线,由于现场环境的复杂性,很多管线重重叠叠。为了保证管线排布的经济性不得不占用大量地下空间,对此,如果工程部和施工单位简单处理这个问题而不是及时通知设计部门的话,结果常常会造成地下管线和地面景观植物种植发生冲突。而且因为景观施工一般是在土建施工完成后再开始的,问题在施工过程中很难发现。最后因为土建管线已经完成了预埋,只能要么花费大量成本改线,要么削足适履,牺牲景观效果。”

为了在成本效益之间取得最佳的平衡,将发生问题的可能性减到最低,在上海滩花园的现场施工过程中,开发商制定了现场各部门例会制度——所有项目部人员坐在一起将本周自己部门工作内容,下周工作计划和需要其他部门协调的内容都摆出来。这样每个部门对其他部门正在做的事情一目了然,也清楚自己如何配合其他部门。这样一来,很多可能发生的严重问题被及时发现并扼杀在萌芽状态。除了这样例行的会议,各部门还及时坐下来就工程上的突发情况进行商议,依靠紧密的团队合作解决问题并节约成本。

样板房是一个房地产项目的门面,也是打动客户最终变成业主的一个重要因素,其在一个房地产项目中的重要性自不待言。在样板房施工之初,设计、合约和工程部门就做到了一起。设计单位提供室内设计方案图纸时就提供给工程部门已确定方案施工的合理性,工程部也根据实际施工经验给了很多合理化建议,这些建议在不影响样板房效果的前提下很多都反映进了最终的施工图纸。同时,合约部也审核了设计单位所提供的材料样板,并根据与供货商协调下来的结果提出建设性意见。最终完成的样板房施工图纸中工程部和合约部起了很大作用。而在施工中,工程部时时反馈现场施工中遇到的问题以便于设计部及时与设计单位协调,节约了很多周转时间并且有效地减少了返工。

作为工程业主,本不应为项目中的琐碎小事而烦恼,可以通过管理总包的方式来推动项目进行,但事实证明,只有更专业的设计管理人员对每个细节仔细推敲,才能保证项目质量。上海滩花园在外墙面砖的烧制过程中,设计部与合约部共同深入考察,在初步按面砖行业内品质较好的日本品牌面砖封样后,根据面砖的烧制工艺找了几家国内的厂家按公司的要求仿制,几轮下来多次试贴后终于确定了合适的面砖和烧制厂家。面砖一方面在色彩肌理上符合设计要求,另一方面在成本上节省了近一半。

成本控制的源头在产品设计。相比于其他很多项目全才建筑师居多、产品设计依赖设计院的情况而言,上海滩花园项目选用了专才型的建筑师。从行业的逻辑出发,有的侧重规划、有的侧重室内,还有从林学院走出的专业园林景观设计师,加之大部分建筑师过去都在本行业有很好的从业经验,于是与设计院的关系就从依赖变成了互相督促互相帮助的合作关系。以前的设计院基本套用标准图来实现建筑构造,以至于有些设计院在产品定位、设计等方面无法满足开发商的需求,这就要求开发商自己有一个专业细分的团队。尤其是目前分包商和材料供应商的市场尚不规范,就愈发要求开发商有自己的专业判断。

可以佐证的一个例子是,开发商参与供应商的产品设计,以求达到设计上要求的效果。每户可视对讲机的外形设计最初非常复杂,转角的圆弧与公司的设计风格不符,后来公司给供应商提出修改要求,甚至提供修改草图,供应商也非常乐意,因为新的设计给产品带来了全新的思路和感觉。而当销售人员觉得设计在任何一方面可能会使业主不满意或不喜欢时,项目团队就需要对产品进行修改或完善,设计、工程等部门和物业顾问共同参与讨论,充分发挥互相补台、团结协作的团队优势,直至满意方可出售。

华润水泥:标杆对比出效益
火车徐徐驶进车站,一节又一节的车厢,一眼看不到尽头。每一节车皮上都有“越南谅山—广西南宁”几个白漆字,这是一车从邻邦越南运来的煤。望着货厢里堆得满满的煤在阳光下散发出金属一般的光泽,采购部的老刘心里感到很快意。他心里想,别看这是从越南进口来的煤,还真便宜。

利用区域和各供应商之间的价格差异,建立越南煤采购渠道,是华润水泥积极降低成本、提升效益的一个重要环节。进入2006年,在保证质量,维持稳定供应的前提下,公司采购渠道日趋多元化。在2005年的基础上,公司建立以含卡量采购煤的理念,严格控制购煤质量,建立大宗材料质量检验流程。同时加强与工厂的沟通,了解需要。采取一系列措施之后,公司所采购煤炭的发热量较去年有所改善并维持稳定的水平,今年公司采购的烟煤热值达到5400大卡以上,(去年同期不到5000大卡),对于工厂提高产品质量提供了保障。

“对于公司来说,降低成本就是各个部门的降低成本,这需要各部门把目标分解到生产中的细小环节,将目标责任落实到人。”谈起成本效益年,华润水泥贵港公司一位员工在企业内部的板报上的一篇文章中如此表达他的理解。“有了这种意识和责任心,我们就能够打造一个很具竞争力的‘华润’品牌。”

结合集团成本效益主题年的要求,华润水泥加强了各工厂的流程改造,通过工厂内部树立标杆,互相学习和经验交流,针对煤耗,电耗等产业的关键指标,通过对采购以至生产流程的改造和制度化管理,有效的降低煤耗,电耗,在煤电成本持续上升的情况下,降低了单位生产成本。但如果与标杆企业海螺比较,公司在成本效益上仍是相差悬殊,尤其是在行政费用控制和毛利率的表现上。

2003年3月,华润混凝土业务实行归口管理,以“稳定香港、拓展内地”作为发展战略,针对混凝土行业入行门槛低、竞争无序的现状,华润混凝土在集团“立标杆、找差距、促发展”管理理念指导下,明确“建立标杆学习模型”,在中港混凝土、内地混凝土企业分别成立“树标杆、找差距、促发展”工作小组,学习并传达“树标杆、找差距”的理念,层层落实找差距,各利润中心之间进行比较。

内地混凝土行业不规范竞争现状,业内没有成本管理经验、没有标杆数据,“如何发现不足、找出市场发展规律、落实‘成本效益’?”华润混凝土管理团队有针对性地,多次召集管理团队集思广益,首先确定四个层面:财务管理、生产流程、市场营运和人力资源,接下来根据混凝土行业和我司企业运营关注点,逐个层面细化确定对比指标,财务管理包括:毛利率、股东投资回报率、单方生产成本等,生产流程包括:产能利用率、平均强度、标准差等,市场营运包括:新增订单量、客户投诉等,人力资源包括:单方人工成本等等方面。同时,新建搅拌站与新建搅拌站比较、并购搅拌站与并购搅拌站比较,可比性不强指标删除,增加行业关注指标,反复研究,几经筛选,不断完善。

经过对比,找到差距,从最紧迫、最重要的因素入手,制定具体改进措施,形成一个个行动方案;“生产技术管理及规范技术配比工作”、“成本管理工作”、“生产设备和车辆维修保养、车辆调度及生产安全工作”、“应收账款工作”、“人力资源暨团队建设工作”、“销售工作”、“矿渣粉技术应用”、“一司多站管理模式”及“战略执行、战略细化及平衡计分卡回顾工作”等等,在行动中学习、在学习中成长。

标杆对比中,深圳华润混凝土单方维修费用相对偏高,究其原因,将维修项目分拆为生产设备维修保养和搅拌车辆维修保养,是设备、车况较差,还是日常维修保养不到位、维修部检查和配合脱节,抑或维修零配件采购、保管环节出现问题,层层剖析;责任到司机岗位,规范驾驶,最快捷安全到达工地,及司机驾驶固定车辆、缩短司机开车的磨合期,降低车辆不必要损坏,与去年同期比较单方维修费用节省了0.2元。

作为生产技术基地,东莞华润混凝土在对比时发现“材料成本还有降低的可能性”,详细分析,通过行动学习得出两点最必要采取的措施:进一步优化、完善系统配合比;生产过程中严格执行系统配合比。针对措施制订目标值:调整掺和料的掺量,优化系统配合比,系统配合比单方成本下降5.0元;控制生产过程中原材料的计量和系统配合比材料用量误差范围。为配合目标值的实现,参与制订《华润混凝土矿渣粉应用规程》,加大矿渣粉掺量,并且通过大量试验,修订了系统配比,制定《系统配合比使用和调整权限制度》,规范和完善《中控员操作规程》,控制原材料的计量误差率。同时,将制度和流程的执行落实到相关责任人或责任部门,结合目标值进行考核。至此,混凝土单方成本较去年下降16.13元。

南宁华润混凝土是华润混凝土自建设的搅拌站点,没有历史遗留问题,“成本”理念切实贯穿经营的各环节。采购环节,对供应商进行筛选,评审项包括供货能力、资信、供货材质相对稳定性、付款周期承受力等,实施进厂材料过磅制度和检测制度,材料员负责监控卸料全过程。因为混凝土行业日常耗费品采购量较大,为减少库存、降低成本,实行采购申请审批制度,根据实际需要提出申请报批后购买,由公司管理层监督部门的耗费量,数值大或有异常要解释,尽可能做到费用与业务量呈非正比增长趋势,等等。其它费用方面,例如,利用循环水,收集洗车水,重复使用,降低单方耗水量;提高设备使用率,避免设备空转,降低电耗。

2006年对于佛山华润混凝土是亦喜亦忧之年,恢复生产经营,恢复市场信心是当务之急。佛山华润混凝土切实落实“成本效益年”建立健全规章制度 、规范流程, 保证产品质量、安全生产,积极改善客户关系,重新开拓市场,同时改善外部关系,经过6个多月的不懈的努力,佛山华润混凝土被推选为佛山市混凝土与预制件协会副会长单位;产量连续创历史新高,10月产量超过5万方,2007年预算目标市场占有率从3.3%提高到4.8%。

一项项成本的降低,一笔笔利润的获取,可以说是通过一个个指标数据对比和改进得来的。对比能知晓差距,“知己知彼”方知孰优孰劣,突破自身视野局限性,以标杆为学习榜样,博采众长,扬长避短。下阶段,华润混凝土将“走出去、请进来”,在北京、上海、四川、福建等区域找出标杆,寻找出混凝土市场发展规律,找准在行业中的位置,经营中以“成本效益”为中心,完善一司多站管理模式,运用行动学习解决企业实际问题,在区域市场建立竞争优势,做实、做强、做大、做持久,为第二次“再造华润”目标的实现贡献一份力量。

华润励致家私:通过技术革新于细微处体现成本效益
励致家私财务部的小邱每个月都要为一笔“非主营收入”而头疼:家私喷涂工艺中末端产生的废粉,拿去变卖后可收回一些款项,但这笔小小的收入确有着价值不菲的成本。在家私烤漆生产线上,大量使用形成钢制家私表面烤漆颜色的原材料——色粉,色粉在工艺流程结束后会在末级回收系统中产生较多残留粉末——末级回收粉末,一直以来末级回收粉是不能用的,只能当作“废粉”卖掉。而废粉的“收入”和成本在价格上是悬殊的:粉末原料采购价是每吨18000元,废粉的卖出价格就只有每吨1800元。

在小邱烦恼的同时,铁厂经理丁学军等生产部门的同事也开始更深入地考虑成本控制问题。2006年是华润集团的“成本效益年”,励致家私围绕成本效益这一主题展开了一系列工作。从6月份起,生产部门和财务部及其他部门一起举行了5次综合研讨会和小范围会议,反复检讨生产流程和成本组成要素。以前工作中,生产成本上较为注重主要生产流程和主要成本组成,成本预算和考核也以上年度的历史成本为参考,现在将所有影响成本的流程和成本组成分解,对每一个细流程和细成本组织进行分析,突破了历史成本的思维限制,对成本控制工作用创新的思路进行考虑和研究。烤漆流程中的废粉处理方法虽然已形成工作惯例,但现在丁经理和他的同事们认为应该可以找到新的解决办法,尽量减少成本,提高经济效益。

同事们经过多次研讨和测试,7月中铁厂车间的化学检验工程师小陈提出了末级回收粉重新使用的建议。末级回收粉重新利用是个不错的想法,但经过生产线后的末级回收粉与原料粉末相比在质量上存在差异,喷涂后能否保证终端产品一贯的品质,其他同事提出了质疑。在多次试验和反复测试后,结果证明末级回收粉末在颜色、表面流平性等五项指标方面全部合格,可以进入试生产阶段。

成功的喜悦没有持续太久。试生产时,新的问题又产生了,因为要考虑废粉回收使用,在进行不同颜色油漆喷涂之间,喷房的清洗要求比之前提高了,清洗需要延长20分钟,这在工厂生产接近或达到满负荷时,将增加机器闲置时间和清洗工人工作时间,间接降低了工作效率,这样一来,方案的经济性也大打折扣。

碰到挫折后,大家没有泄气,继续思考、讨论。7月下旬,设备组的同事们又提出从设备技术改造角度出发,在喷箱第一级回收系统的抽粉器中,增加锥形气嘴,使得大部分回收粉末快速抽回粉箱循环使用,以降低末级回收粉末即废粉的数量。新方案试验后,操作方便,效果明显。经观察记录,纯色喷涂时,可平均节省粉末100千克,理论上每月可节省成本4万元。

废粉处理新方案试验成功后,从8月初开始在生产中正式应用。到8月末本文成稿时,经跟踪记录,已成功减少废粉约3吨,即节省原料粉末使用成本近5万,收到了良好的经济效益。

励致家私废粉处理新方法案例中的事虽小,产生的经济效益看起来也不是那么惊人,但在成本效益年中,这些一线同事在具体工作中,于细微处,踏脚实地、坚持不懈地努力探索,找到了创新的方法,为企业节省了成本,创造了效益。这种扎扎实实的精神和行动值得尊敬和学习
[本刊 整理]

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华润石化:利用对冲工具提高效益
航空煤油的定价机制是根据上月的平均价格作为本月的销售价格,而本月销售成本以本月的采购成本为准。因此,油价一路上涨航空煤油就会出现连续亏损。为此,有必要通过一定量的对冲减低亏损的可能。但如何有效发挥对冲工具的作用需要长时间的研究与积累。在2004年利用工具不利的情况下,2005、2006年石油公司认真总结经验教训,细致研究市场走势,摒弃任何可能的投机心态,一切从保持业务稳定发展的原则出发,令对冲业务获得了可喜的成绩。

五丰行:通过集中采购,增加议价能力
清水河肉联厂通过固定出口注册场和无公害场的集中采购,确保了生猪的质量,提高了产品毛利率,1-6月份股东应占溢利190万人民币,较去年同期上升171万人民币。

喜上喜加工厂的原料采购与公司储备肉轮库业务结合,由储备肉供应,采取集中统一采购。1-6月份喜上喜股东应占溢利251万人民币,较去年同期上升99万人民币。

华润微电子:营造新的收入增长点
微电子贯彻“提高效益重在开源,辅之以节流”的经营理念,重点在产品创新上下功夫,推出了一批生产适销对路的新产品,提升了微电子的竞争能力。上半年实现了DMOS器件、计算机电源管理功率器件、平面高反压器件、新型语音处理IC、基于16位MCU的计量IC、新型DVD马达启动IC、BICMOS系列产品、新型光电转换IC以及LQFP封装等一批新产品的上市上量,为微电子营业规模的增长作出了贡献,上半年微电子新产品产销率超过30%。

华润机械五矿:开发国外市场创造效益
为增加客源,公司本年开始出口业务,1-6月份公司的钢管出口数量己达8,500吨。输出美国的产品主要有光管、成品管等,输出印尼、马来西亚及韩国客户的有石化用管、石油输送管等。其中西姆莱斯更成为韩国大宇在南美地区的供应商,为提升自身品牌地位,西姆莱斯在印尼、马来西亚均设有产品代理商。通过这些措施,本年公司的出口销量达到整体销量的3%,相关产品的平均毛利率达14%,较公司平均毛利率9.2%高4.8ppt。

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根据采购物资的特性,华润雪花啤酒采取不同的采购模式:第一,进口麦芽实行机会采购;总部通过对进口麦芽市场价格、原料价格、加工成本等曲线的周期波动分析和市场预测,而决定采购方式;第二,总部招标集中采购。由总部组织成立招标小组,区域派代表参加,供应商必须在招标确定的渠道内选择;第三,区域招标采购。针对区域性强的采购物资实行区域组织招标,总部派人参加,形成年度采购货源分配计划,上报总部备案的采购方式;第四,基地采购模式。采取了由总部与酒花基地建立长期合作伙伴关系的采购模式;第五,目录采购模式。对于主要的备品备件等非生产性物资,集团统一推行使用“采购目录”管理,通过区域集中招标或议价,签订年度供货合同,建立供应商价格目录,工厂采购执行必须在目录内进行;第六,质量监控采购模式。抽调专职人员派驻到供应商那里监控麦芽生产,要求麦芽厂按照公司的生产工艺要求生产。