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华润石化:利用对冲工具提高效益
航空煤油的定价机制是根据上月的平均价格作为本月的销售价格,而本月销售成本以本月的采购成本为准。因此,油价一路上涨航空煤油就会出现连续亏损。为此,有必要通过一定量的对冲减低亏损的可能。但如何有效发挥对冲工具的作用需要长时间的研究与积累。在2004年利用工具不利的情况下,2005、2006年石油公司认真总结经验教训,细致研究市场走势,摒弃任何可能的投机心态,一切从保持业务稳定发展的原则出发,令对冲业务获得了可喜的成绩。
五丰行:通过集中采购,增加议价能力
清水河肉联厂通过固定出口注册场和无公害场的集中采购,确保了生猪的质量,提高了产品毛利率,1-6月份股东应占溢利190万人民币,较去年同期上升171万人民币。
喜上喜加工厂的原料采购与公司储备肉轮库业务结合,由储备肉供应,采取集中统一采购。1-6月份喜上喜股东应占溢利251万人民币,较去年同期上升99万人民币。
华润微电子:营造新的收入增长点
微电子贯彻“提高效益重在开源,辅之以节流”的经营理念,重点在产品创新上下功夫,推出了一批生产适销对路的新产品,提升了微电子的竞争能力。上半年实现了DMOS器件、计算机电源管理功率器件、平面高反压器件、新型语音处理IC、基于16位MCU的计量IC、新型DVD马达启动IC、BICMOS系列产品、新型光电转换IC以及LQFP封装等一批新产品的上市上量,为微电子营业规模的增长作出了贡献,上半年微电子新产品产销率超过30%。
华润机械五矿:开发国外市场创造效益
为增加客源,公司本年开始出口业务,1-6月份公司的钢管出口数量己达8,500吨。输出美国的产品主要有光管、成品管等,输出印尼、马来西亚及韩国客户的有石化用管、石油输送管等。其中西姆莱斯更成为韩国大宇在南美地区的供应商,为提升自身品牌地位,西姆莱斯在印尼、马来西亚均设有产品代理商。通过这些措施,本年公司的出口销量达到整体销量的3%,相关产品的平均毛利率达14%,较公司平均毛利率9.2%高4.8ppt。
华润万家:优化组织结构提升效益
华润万家通过优化组织,整合资源,追求协同效应,达到对人工成本的控制,提升组织效益。2005年10月开始,华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后的组织较为扁平化,总部至门店的管理层级由4层减少至3层,专业化分工更加清楚,强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。加强了BU内部,BU与总部的协同,将部分职能部室归总部直接管理,统筹管理全国相关事务。按照“一个团队,两个职能”的方式,将部分职能部室合并,同时履行总部与原所在BU的职能。截止2006年3月,华南大综超职能部门在岗人员588人,较2005年10月减少约150人,确定全年人工成本目标较2005年减少了2400万元,降幅39%。华东区职能部门人数较2005年同期减少324人,人工成本较去年同期减少了11.9万。
华润雪花啤酒:集中采购增效益
根据采购物资的特性,华润雪花啤酒采取不同的采购模式:第一,进口麦芽实行机会采购;总部通过对进口麦芽市场价格、原料价格、加工成本等曲线的周期波动分析和市场预测,而决定采购方式;第二,总部招标集中采购。由总部组织成立招标小组,区域派代表参加,供应商必须在招标确定的渠道内选择;第三,区域招标采购。针对区域性强的采购物资实行区域组织招标,总部派人参加,形成年度采购货源分配计划,上报总部备案的采购方式;第四,基地采购模式。采取了由总部与酒花基地建立长期合作伙伴关系的采购模式;第五,目录采购模式。对于主要的备品备件等非生产性物资,集团统一推行使用“采购目录”管理,通过区域集中招标或议价,签订年度供货合同,建立供应商价格目录,工厂采购执行必须在目录内进行;第六,质量监控采购模式。抽调专职人员派驻到供应商那里监控麦芽生产,要求麦芽厂按照公司的生产工艺要求生产。