| 【编者按】2006年，集团的各项业绩指标都取得了新的进步，可以说，又是一个丰收年。但集团上下并没有沾沾自喜，而是审时度势，继续认真找差距，时刻不忘风险防范，警惕决策失误。2006年12月10-11日，华润集团高层战略务虚会在珠海召开。陈新华董事长作了重要讲话。通过对六家中国企业的决策失误进行点评，他强调：我们不仅要向标杆企业学习，也要从失败企业的教训中学习。这次务虚会，就是要从他们的失误中悟出一些道理，研讨制定什么样的规则和方法，才能减少决策失误，实现又好又快地发展。（本文引用案例来自互联网）。 不断反思，减少失误， 确保华润又好又快地发展 |
 |
| 一个阶段以来我和很多同事一直在思考：华润如何才能又好又快地发展？短期的成功相对容易，但基业长青就难了。又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。 集团董事办研究部整理了十家中国企业失误的典型例子,都很有教育意义。我选了六家：顺驰、普马超市、TCL、中航油、三九、春都。 有人说：一个愚蠢的人，总能发现比自己更愚蠢的人，但不容易发现比他聪明的人。也许我们是愚蠢的人，但不管怎么样，我们要能够发现别人的愚蠢——这对我们肯定是一个帮助。 一、顺驰 1995年进入地产开发的顺驰，2004年销售额达百亿，成为当年业内的冠军。然而风光一时的黑马旋即沦落到救亡图存的地步：2006年9月已被港商低价收购，现在的业务基本收缩在天津，要缓过劲来看来还需相当长的时间。 顺驰的失误在于： 1.战略目标设定过高，不切实际； 2.战线过长，轻易丢弃原本拥有的天津区域优势，造成资金链紧张； 顺驰模式是“四快——快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”。但什么条件下才能实现？该公司显然没有具备“四快”的条件。 3.商业模式存在致命缺陷，利润率过低，抗风险能力极弱； “四快”模式里只有“快速拿地”做到了，2003-2004年拿了十几块地。在十几个城市同时开花，资金负债率高，一旦银行要收回贷款，资金链断裂，企业马上就会停止运转。 4.管理混乱导致项目失控、内部腐败严重； 房地产业的管理成本一般在2—3%，而顺驰管理成本居高不下，为8-9%。短时间内还可以靠高工资、高福利、高待遇吸引人，但是利润不高、效益不好，终归不能持续下去；广告宣传费用过大，内部管理混乱：总部过分放权给地区公司，地区公司可以任意买地，可以自己随意决策；项目管理失控：授权什么，管住什么，放开什么都没弄清楚；内部腐败：与招标单位搞鬼，拿回扣现象严重。 5.企业用人不当，片面强调人的“激情”，忽视对综合能力与道德品质的考察； 他们的领导人很有激情，因此他们要求人只要有激情就行，20多岁的年轻人就主管项目，而一旦做不好，马上就换，这就有些片面强调激情。去年我们在经理人滚动考核评价时发现，有些利润中心激情分高，具体能力分低，业绩就差。这就提醒我们不能片面强调激情。 6.不善于总结学习，不注意将个人的教训提炼为组织的财富，反复交学费，极大浪费公司资源。 顺驰的领导人很聪明，学历也高。但个人能力终归有限。面对日益膨胀的企业，他们不注意学习，不能从失误中吸取教训、不能慎重从事、不能规范管理，终于导致企业陷入泥潭，难以自拔。 二、普马超市 高峰时，普尔斯马特超市集团曾在全国19个省市拥有48家分店，一度成为中国商业连锁百强之一。但2005年属下分店全部关闭，拖欠债务高达20亿元。 普尔斯马特是家美国公司，但这个公司在美国业绩就比较差。后来到中国发展，2003年在首都机场开过店，不久就关了。因为拖欠货款，供应商为避免更多的损失，不但停止供货，还要拉走已供货物，再加上银行逼债，几十家超市都是这么关闭的。 普马失败的原因，在于商业模式选择上的失误。普马是中国第一家批准进入的外资零售企业，但在中国零售市场全面开放前，普马没有抓住时机发挥特许经营的优势，引进外国业界的先进技术，培养企业的核心能力，稳步拓展业务，而是一味靠银行贷款、收取进店费和占用供货商货款等非经营性收入来维持经营和快速拓展商业连锁，这导致它的业务基础薄弱。当中国开放零售业后，面对真正的洋超市时，普马的盲目扩张终于带来恶果。 我们的万家在内地搞了三四年超市，连锁超市行业该怎么做，连我这外行都能看出来一些。普马不重视找差距、不从实际出发、不注重内部基础，只是一味地快速扩张，犯了不少非常低级的错误。华源也是因这样扩张而最终濒临绝境的。 三、TCL TCL在国内市场取得成功后，雄心勃勃出击海外。2004年中连续收购了法国阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务。其后亏损累累，处于苦苦挣扎的境地。 TCL走出去，一开始在一些国家搞得不错。但是，最大的失误在于法国的两笔收购。他们最近有几点反思： 主观设想与实际情况南辕北辙。TCL对整合隐含的巨大风险认识不足，全靠个人判断，没有经过专业咨询公司的咨询。在欠缺国际化经验的情况下，操之过急。 对整合后的技术、产品互补，期望过高。企业对所谓“中国低成本”加“西方技术、品牌和渠道”的模式盲目乐观；对并购后可能遇到的不利准备不足，尤其是低估了人员、文化差异所造成的整合难度；加之缺乏国际化经营人才，并购双方团队难以融合，导致整合成本巨大，收效却甚微，无法形成协同效应。 我们知道，法国有的企业“大锅饭”问题比中国还要严重。我相信TCL在管理上比他们先进，但无法延伸至法国。还有一个令人没有想到的是不能裁员，或者说是裁员的代价极高。 盲目走出去，注定要失败。TCL原来成功的经验是稳扎稳打，现在失误的原因是急于求成，这才是TCL最大的失误。现在两个项目累计亏损20多亿，负担很重。 TCL的教训告诉我们，企业一定要有自己的核心竞争力（资金、人才、技术和管理），还要充分了解并把握目标市场的情况。不能一说走出去，就不管三七二十一，都要走出去。 TCL的几点反思使我们很受启发。由于他们能够认真找差距，我们完全有理由相信，TCL一定能够渡过难关。 四、中航油 一度几乎100%垄断中国进口航油业务的中航油(新加坡)公司，2004年位列标准普尔中国海内外上市企业第四十位。2005年12月，公司因石油衍生产品交易总计亏损5.5亿美元，被迫向新加坡最高法院申请破产保护。 它的问题主要是风险管理失控。违背国企涉足期货交易旨在保值的规定，中航油(新加坡)转而追逐风险巨大的投机利润，脱离正道，埋下致命祸根。虽然企业内部也制定了相关的风险管理措施，但却形同虚设，相关操作完全听命于总裁个人。企业缺乏真正的对期权投机的风险管理步骤与控制。中航油(新加坡)的母公司及相关部门监管缺位。出现危机后，应对风险的措施一再滞后且失当，导致损失加倍放大，最终使企业陷入绝境。 五、三九 创建于1985年的三九集团，一度以200多亿的总资产，号称当时中国最大的药物生产商，曾经是国有企业改革的一面旗帜。2003年三九资金链断裂，银行债务高达几十亿元。2004年被国资委宣布接管。 三九拥有400余家子公司和3家上市公司，经营产业涉及医药等八大行业，而管理始终停滞在企业家个人阶段，无法形成有效的控制系统。高度人治的结果，使得管理决策随意盲目，个人意志主导资本运营，扩张综合症导致医药产业核心优势尽失，与此同时新业务却屡屡失败；内部治理极不健全，三九从总部到分支公司共设五级，管理层次多，效率低。在日常运营中，到第三级后总公司就已完全失控；财务管理体系混乱，在实际操作上，企业5000万元以下的资金流向，作为原本是“一支笔说了算”的赵新先却并不能掌握。企业过度人治化，导致内部约束力丧失，三九集团最终走向衰败。 这里还需要指出的是，盲目多元化也是三九的一个大问题。搞药还可以，又搞了汽车，还搞“神农计划”进入农业。此外，不遵守上市公司制度，做假帐，违背诚信，挪用小股东资金，失信于广大股东，为市场所不容。国企本身就有很多急需改革的任务，一个激烈竞争的行业也有很多难题，如果还不群策群力，依靠团队，而是追求明星效应，一个人说了算，错误难免就会放大许多倍。华润也面临着这个问题，成绩多了怎么办？规模越来越大了怎么办？ 六、春都 春都的产品多次被评为全国名牌产品和著名商标，一度成为中国火腿肠的代名词。如果春都一直做肉类加工，深入搞下去，市场空间会很大。因为根据统计，中国肉类加工市场上排名前三的企业占市场整体份额只有4%，而美国市场上前三家占40%。但春都一个产品还没做强，就过度多元化，什么都搞，最终走上失败之路。 多元化至少要有三个基本条件：1.资金；2.技术、人才；3.管理。如果不顾主客观条件什么都想搞，出事的概率就很大，主业反而会越来越差。目前春都已陷入连年亏损，面临被踢出股市的困境。 以上六家企业的问题，概括起来，可以看到它们的症结： 顺驰——志大才疏（轻、狂）； 普马超市——没有核心竞争力的过度扩张； TCL——盲目“走出去”； 中航油——风险失控； 三九——“一个人说了算”； 春都——过度多元化。 中国企业失败的例子很多，外国也不少，仅2005年就共有安然、宝丽莱、世界通讯、安达信等257家上市公司破产，总资产达2587亿美元。失败企业的原因都很相似，大都是败于决策失误（产业决策失误、人才决策失误、制度决策失误）。 1.行业决策失误； 大多数企业败于盲目扩张，少数败于成长乏力。从实践结果看，企业饿死的少，撑死的多。行业决策失误表现在盲目扩张,轻率决策。刚做对一两件事，就把偶然当成必然，把初期成功当成永远成功，认为自己无所不能，无所不会。心态摆不正，决策就容易失误。错误的行业决策一旦形成，损失就会很大。厉以宁教授曾讲，投资如注水，如果项目本身是漏斗，注再多的水都不够。我们的房地产、电力、食品加工、燃气、纺织等各个行业，都要避免项目漏斗问题的出现。 2.人才决策失误； ——选人、奖惩标准不当。 选人，要及早发现他行还是不行（用什么方法）。奖惩标准也要区别对待，对做出特大贡献、巨大贡献和有贡献的人应该有区别地给予奖励，让他们的安全感更强。干得不好，就应该差。连小偷、乞丐们都讲破除大锅饭，何况我们？ ——不讲包容，偏激，不讲团队精神。 人事不相宜。比如，华润有些下属企业虽然不够一级利润中心级别，但也有几亿、十几亿资产，需要管理几百甚至上千人，如果没有标准，考查不全面，不认真分析比较几个候选人就随便找一个没有经验（行业、管理）的人去作领导，这显然是人事不相宜的做法。最后不但是企业的损失，对当事人本人也极不负责，甚至是害了他（这种例子还少吗？）。 要继续大力推动全集团的“行动学习”。因为“行动学习”是“在行动中学习，在学习中行动。”它的出发点就是实践，它的结果就是要有业绩。业绩包含三个方面内容：①经济指标；②能培养人；③创新管理方法和生意模型。所以说“行动学习”是创造优秀业绩的好工具。要把“行动学习”的好坏作为经理人使用的重要标准之一。 3.制度决策失误； 失败的企业，大多是随着规模扩大，人员增加，企业管理开始陷入混乱，最后失去控制，快速走向崩溃。管理架构、组织架构、执行力跟不上，缺少科学的考核指标，这些都是制度问题。 例如，我们一直在探索怎样考核才能比较准确。不能只看一两年，也不能过分强调个别指标。要综合考虑净资产回报率、投资回报率、净利润、现金流、市场占有率等等指标。考核的方法要科学、要制度化，各部室要加强这方面的研究，逐步摸索出一套好办法。 总之，决策失误、管理失误带来的损失不亚于贪污受贿，决策失误比腐败还可怕。 要认真对待失败的原因，防止一犯再犯。特别是要防范突出个人、有规则不执行、缺少监督这三个方面。 越是过分突出个人，企业失败的可能性就越大（很多例子可以证明）。这不仅是一个思想方法、工作方法问题，实际上也是一个世界观的问题。 一切皆有规则，有规则不执行，连佛门都会不清净。很多寺庙对香火钱都有一套管理办法：开箱时三个人监督，每人数一遍钱，晚上一起到住持处汇报，签字，互相监督。否则难免个别和尚就会从中做手脚，今天偷点，明天拿点，积少成多。有了本钱，还了俗，娶媳妇，做生意的，也时有发生。华润一定要规则（制度）第一，友情第二。要坚决执行规则（制度），要有人监督。我们有很多教训，都是管理不到位、缺少监督、有规则不执行造成的。但是跑得了和尚跑不了庙，谁做了坏事，最终都会露马脚的，最后都会有人找上门算账。所以说，制定规则重要，但更重要是执行规则。我们一定要完善“执行规则的规则”。各级经理人要模范执行规则。 傅雷先生给儿子傅聪的信中说，我希望你先做人，然后再做艺术家，此后再做音乐家，最后才是做钢琴家。这是一个人成材的顺序，事业成功的顺序。我理解首先是学会做人，再有就是要求他知识面广，要有厚重感。我们的务虚会，就是要学习更多的知识，理论联系实际，深化我们对客观事物的理解，增加厚重感。我们不但要对别人成功的经验有兴趣，更要对别人失败的教训情有独钟，失败乃成功之母。 我们要把别人的失败，看成是自己的失败。钱钟书先生说过“有些事情，要闭着眼睛才能看清楚”。不能光干不想，要有感悟。我们或别人的这些失误，归根结底是主观与客观的脱离。这实际是一个方法论问题，是思想方法、工作方法、世界观的问题，是一个哲学的命题。 首先，我们要正确认识自己，认识客观，认识内因和外因。对自己没有正确的认识，就会自认为处处比别人高明，以为干好了一件事，干什么都会无往不胜。 第二，要讲团队精神。最重要的是清醒地知道自己在团队内的角色定位。 第三，要实事求是，认真进行调查研究，不搞八股。华润的万家实践证明，土八股、洋八股都不行，要结合实际（自己的条件，客观环境）才行。 最后，是实践的观点。评价一个人和事，什么是正确的，有多少是正确的，一定是由实践来检验的。一些极为重要的决策，不是短时间就能看出对和错的，往往要从一个历史阶段去看。人的作用、规则的作用、战略的作用，都要经过实践这一关。 国有企业改革也是一个实践过程，成败得失要放在历史阶段才能看清楚。有人说，私人老板才会有责任心，才容易成功。但我们看到失败的企业中，有很多是民营的，私营的，自己有股份的。比如顺驰，孙宏斌有40%，高管占5%，不是也没做好吗？所以，不是一股就灵，即使企业是自己的也不一定行，特别是大型企业。企业能否持久发展最终还是要看战略是否正确、管理是否科学、人才成长的环境是否良好、能不能与时俱进、有没有优秀的企业文化等。 总之，还是老话，“一步一回头”，这是屡试不爽的好方法。 有两种类型的人：一种是向内发展，关注思想、知识、能力、做事做得怎么样，要求自己严格，标准也高；一种是向外发展，主要关注影响个人发展的事，关注职务、待遇、个人威信、面子等等。我们都是凡人，有各种想法是正常的。但作为企业领导人，特别是作为华润的重要领导人，我们希望一定是以向内发展为主。 我们正在努力，逐步形成一个好的环境——利于成长和能做成事的环境，通过各种行之有效的方法（务虚会、研讨会、行动学习），沟通情况，共享信息，群策群力，共同提高，弘扬企业文化和企业精神。如果我们能逐渐营造一个好环境，华润集团将来就是差也差不到哪去。否则，好也好不到哪去。  |