| 管理视点 |  |
| 联合利华：艺术是最好的催化剂 重大的组织变革要求创造力和大胆实验。关键问题在于：什么是推行改革的最有效方法？如何在特定组织和特定时刻里更好地培育创造力？全球消费产品公司联合利华，非常有创意地提出将艺术融入企业的学习计划之中，利用艺术的创造力，协助企业重振创业精神，实现战略革新。 当James Hill接任CEO时，利华兄弟是一个好的盈利公司。但他希望寻找帮助公司进一步改善的方法，James Hill觉得虽然经理人们很有能力，但是他们需要打开思想去接受更多之前没有考虑过的可能性。他想在组织里有更多的创造性。 联合利华将艺术融入企业的行动称为“催化剂”，目前已被公认为世界领先的，以艺术为基础的企业学习项目之一。催化剂项目的原则是使用艺术组织以及艺术过程去解决商业问题和分析重要事项。到目前为止，催化剂项目已经创造了视觉和表演艺术、诗歌、摄影、剧本写作、设计、爵士乐等项目，联合利华的员工自愿的参与这些项目，而这些项目已经成长为包括商业课题，例如：创造性、顾客分析、沟通、赢的思维、行为改变、个人表达以及学习以新方式运用工具和技巧去完成工作等。 James Hill希望鼓励创造力和承担风险，将产品以更好的方式推向市场。同时，他知道艺术对社会的力量，新的概念经常是从艺术和文化的形式开始而逐渐变为主流。 James Hill购买了一些英国艺术家的优秀作品。员工们参与选择这些作品，决定怎么摆放它们并为他们最爱的作品写标题。这些作品在公司内很快地引起了很多有关设计和其它艺术话题的交谈。联合利华是一个预包装商品的营销公司，艺术的影响在设计上是可以看到的，戏剧、电影和音乐对广告的影响也是言之成理的，艺术引起了公司在设计方面的思考。例如，公司的其中一个产品开发经理在团队里招聘了一个诗人，她给这个团体注入了新的活力。六个月以后，这个团队成了公司最有创造力的团体。 |
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Journal of Business Strategy, Feb.2007 |
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诺基亚：领导力在这一刻形成 无论是对于一家公司还是一位领导者，谦虚都是一项重要的特质。如果诺基亚公司要持续发展，就必须苦练“外功”。它必须虚怀若谷，聆听客户的心声，寻求来自公司外部的有益建议。面对纷繁复杂的状况，它必须谦虚谨慎。尤其是目前的情况下，当人们对于移动设备与互联网融合前景众说纷纭时，诺基亚公司不能自负地认为自己的预测就一定是最准确的。相反，我们应该看到所发生的变化，并以最快的速度做出回应。在一个管理团队中，这种回应是多元视角的产物。管理人员必须谦虚地承认，他们需要采纳他人的意见，拓宽自己的视角。 谦虚并不意味着一声不吭，或者缺乏表达自己看法的勇气。事实上，勇气与谦虚更多地是一种互补性的关系，而非相互对立。当情势不妙时，遭遇过挫折而拥有一颗谦逊之心的人会迸发出更大的勇气。这是因为他们经历过大风大浪，知道艰难险阻总是难免的。 但是，谦虚确实意味着你要做出自己应有的贡献。这意味着作为CEO，要时刻牢记自己的真正职责就是为公司的利益着想。由于人们对公司领导人的要求极高，许多CEO逐渐认识到，如果他们对工作的投入达不到101%，就无法交出令人满意的答卷。对于我来说，这一时刻出现在1990年代中期，当时我到海外工作了两个，就在那个时候，我决定了自己今后的生活方式：我在为公司做事，我将全身心地投入。 一旦你做出了这样的决定，你就成长起来了。当会议室里每个人都说“事情就是这样”，而你有不同意见时，你就会有勇气大声地说出自己的看法。你不会为了保险起见，随大流地人云亦云，而是会从不同的角度考虑问题。这会让你（实际上是迫使你），说出自己的意见：形势发生了变化，我们也需要变革。
飞利浦：精于心、简于形 两年前，英国时装设计师萨拉?伯曼意外地接到飞利浦打来的一个电话，双方就“简约”的涵义随意畅谈了一个小时。随后，伯曼接受邀请，加入了飞利浦公司一个名为“简约顾问团”的外部专家小组。 一个时装设计师能知道多少技术呢？不会太多。但这就是飞利浦要达到的目的。为了在企业大幅重组之后推动变革，飞利浦认为自己需要由那些与公司毫无关联的、富有创造力的来设定一个全新的发展前景。为此，飞利浦公司组建了这个由医学界、时装界、设计界和建筑界专家组成的“简约顾问团”。飞利浦首席市场官芮安卓说：飞利浦过于自我，要让简约风格真正渗入飞利浦的骨髓，我们还需要想象力。 这个顾问团的使命是：帮助飞利浦在“精于心、简于形”上下功夫。这是飞利浦提出的新的品牌宣传口号，从而彻底改变其定位，从一家大规模的电子产品制造商转变为以设计为先导、专注于医疗保健、生活方式和技术的公司。“简约顾问团”帮助飞利浦对客户的需求进行反思。两年来，顾问团成员每隔一两个月都要在罗马、巴黎或纽约等城市会面几天。如今，他们虽然不再以团队形式集合，但每个人都随传随到，帮助飞利浦打造出直观、易用的产品，以满足客户的特定需求。“许多企业过去只是开发技术，然后希望有人会为这项技术埋单。我们现在则开始对消费者真正想要什么样的产品进行探索，”芮安卓如是说。 对飞利浦而言，承诺“简约”不仅仅是让产品变得易用，更大的挑战来自于重新连接企业的整个组织体系。伯曼称：“简约顾问团的主要贡献在于用创造性的无序去引发持久的变革。”这理论听上去有点复杂，实际则更为复杂。“简约本身就是一个非常复杂的课题，”顾问团成员、麻省理工学院教授梅达强调说。
戴尔：直销模式仍然有效 想象一下，如果没有戴尔，PC行业的商业模式会变成怎样？在过去20年间，迈克尔?戴尔和凯文?罗林斯这一搭档，创造了一个年销售收入559亿美元的PC公司。他们依靠朴素的商业理念和强大的执行力重塑了20世纪的PC产业。戴尔专注于直销模式，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远远抛在身后。在PC利润萎缩时，戴尔气势逼人地参与了多个领域的竞争，包括营业收入达430亿美元的全球打印机业务和140亿美元的存储业务，向惠普发起了挑战。在PC公司的全球化浪潮中，戴尔在新兴市场斩获颇丰，在亚太市场实现赢利。 戴尔和罗林期可以为自己的作品——戴尔公司而骄傲，但残酷的竞争并没有给戴尔留下放松的机会。戴尔在过去五个季度中有四个季度未能实现主要财务指标，分析师甚至将矛头直指罗林斯。他们认为，从领导人、业务流程、供应链、行业变革和客户价值，甚至技术产品的生命周期，戴尔都应该做出调整了。 戴尔和罗林斯显然意识到了这一切。从2005年中开始，戴尔内部启动了2.0战略。目标是使戴尔再次成为PC工业的绝对领导者。罗林斯表示，戴尔的直销模式会继续发展。当戴尔在美国刚推出直销模式的时候，很多人认为行不通，但事实证明很成功。戴尔现在在美国PC市场位居第一，比位第二和第三的公司加起来的市场份额还要大。后来，戴尔进入欧洲和亚洲市场，也经历了从不被看到成功的过程。戴尔的直销模式能够很好地满足客户的需求，因为我们与客户之间没有中间人，可以进行很好的交流，能够更好地收集客户的反馈。
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