| 【编者按】：即使是世界上最精明的企业，都是通过多年的试错才形成的。《商业2.0》月刊的一篇文章介绍了25种世界一流企业独特的做法，认为这些做法正是他们成功的秘密，聆听客户的声音正是其中之一。本文除摘译了当中涉及客户反馈的做法外，还挑选了战略制定、标杆学习、危机预警、员工激励和质素监控等其他五种做法，供各经理人参考。 世界一流企业的成功秘密 |
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| 秘密一：向客户寻找残酷、诚实的反馈——美敦力公司 外部访问 孤僻、傲慢、自闭。这是比尔·佐治（Bill George）回忆在他在1991年成为美敦力公司这个百亿元的医药设备制造企业的CEO时，客户如何描述企业的。为此，佐治开始着手改变这个印象。在工作的第一个月，他观看了一个外科医生使用一个该公司制造的充气导管进行一个血管整形手术。当设备穿过动脉时，导管破裂了。外科医生生气地将那染满血的导管掷向佐治，佐治侧身避开了。 事实证明，这是一个带来变化的好机会。得到教训的佐治，三个月后便推出一种新的改进导管。然后，他开始要求工程师与设计师每年参加一个外科手术，观察公司医疗产品的工作情况。这不但给了外科医生发泄机会，公司也从观察中获得了新的设计思想。“正因为客户从不会感到非常满意，观察有助于不断改善产品设计”，佐治在他2002年退休时说。 秘密二:关注麻烦——高露洁—棕榄 坏消息文件夹 高露洁—棕榄公司在90年代业务很好，以至其CEO鲁本·马克（Reuben Mark）开始担心会有什么问题，因此他决定建立一个预警系统，关注那些可能演变成公司重大危机的问题。在该公司，每天半打红色塑料文件夹放在CEO以及其他高管的桌上。每个文件夹里面都有一个“形势报告”,它是区域经理报告问题的一种形式—从工厂生产减速到有工人受伤。最近,一个文件夹提到在多米尼加共和国的一家公司的货车遇抢。另外一个报告说，在南非发现冒牌牙膏。 地区经理可以处理这些问题。但如果有一个报告警告Mark,印度Baddi地区的官员质问公司在当地的工厂是如何处理废水时，高露洁—棕榄公司会迅速组织一个工程队去解决这个问题，以避免可能的尴尬。这个做法的另一个好处是它的自律性。“当没有人会报告问题时”，公司的一位管理人员说：“也就没有人会去解决问题。你可以说这种做法很枯燥，但这个流程运行得很好”。 秘密三：将例会变成无边界的争论——宝洁 战略性的战略检讨会 自2000年A.G.Lafley成为宝洁公司的CEO后，该公司10亿美元的品牌组合飙升到17亿美元；销售额自40亿美元升到57亿美元。促使这个企业从优秀到卓越转变背后的因素是什么？Lafley将其归功于每年执行的战略检讨方式—通过整天的讨论会，明确每个产品的定位同发展方向。 当Lafley上任时，检讨会议就像一个表演舞台，而不是一个争论事情的地方。各业务经理走向讲台，点击滑过那些事先准备好的幻灯片，然后等候各主管们直接批准该计划。问题在哪里？“他们只是尝试证明如果你能正确的看待，糟糕业绩也就不是那么糟糕了。他们有很厚的报告书来支持他们的观点”，Roger Martin说，他是Lafley的顾问和多伦多大学洛文管理学院的院长。 因此，Lafley废弃了旧议程，建立了新的议程。首先，他要求各业务经理在正式检讨会议前将汇报内容呈送给他。他会在报告中给出一系列关键关注点，需要经理在集体会议时说明，然后将报告送回（呈报内容被限制在三页内，以方便留出时间提问）。第二，检讨会议开到下午5点才结束，这个过程也可能持续几天甚至几周，直到所有人都达成统一的意见。第三，Lafley将每场讨论的重点落在两个目标：在哪里竞争，如何赢得。根据Martin所述，这个不留情面的检讨会议确保了Pampers纸尿布在最近与金佰利的Huggies的竞争中，赢得了市场。Lafley与其它管理者帮助业务经理Deb Henretta策划在哪里竞争（集中在更赚钱的训练型尿布细分市场，而不是普通的尿布市场），以及如何赢取（从改变Pampers的成本结构着手，保证宝洁产品价格较竞争对手有优势）。Lafley说，“我们讨论完毕后，就将结论简化成一页纸的文件，这让每个人读懂，并能贯彻执行”。 秘密四：将你做的每件事同竞争对手比较——惠普公司 极度标杆法 惠普公司CEO马克·赫德(Mark Hurd)喜爱数字，并主张经理人学会喜爱数字。自他去年3月执政起，使用的一个主要竞争工具是极度行业标杆法。它不是将惠普的销售额和利润同戴尔电脑或IBM比较，而是在各个方面与竞争对手比较。“我们想做到分解到每个单位和业务职能，这样我们才能做到每方面都是最好的”，惠普的高级战略官解释说。 下面介绍的是这套方法是如何运转的：想象一个大型矩阵，向下是打印、服务、存储与IT服务等多个业务单元，向右则横跨财务、人力资源、营销与研发等业务职能，结果形成72个单元。现在为这72个单元分别制定标杆，你就会对Hurd如何管理这870亿美元的公司有了较好了解。惠普的标杆，是根据惠普对其竞争对手在2007年将要达到的状态的最佳预测所制定的，当中涵盖十多个变量，细致到每平方尺房地产成本，每个百分点毛利的运营成本等。 在Hurd接管之前，惠普主要是以IBM来衡量自己，使用的是一种生硬工具：成本花费占收入百分比。它忽视了IBM有更高的毛利率，以及有更多的毛利可以花费。Hurd的新标杆法形成了惠普去年7月宣布的组织再造行动基础。通过此法，惠普到2008年将节约30亿美元。目前也已有成功的证明：2005年惠普运营成本占毛利百分比下跌2%，利润增加3.85亿美元。 秘密五：将成本节约传递给实现的人——自然食品超市 分享收益 在47亿美元市值的自然食品超市，当零售店团队在低于薪水预算下完成四周的工作完，公司没有保留盈余。而是将它转给了那些高效地创造节约的雇员。 下面是他们的做法。管理层定期调整预算的薪水花费。每四周，他们将盈余按小时分解，然后将结果，或者称为“分享收益”，摊分到工人的小时工资里。例如在1200个小时的盈余是2000美元，则每位员工可得到每小时1.67美元的额外工资。公司宣称，这个激励措施不但促使工人提升水平，也有助招聘。新来者需要原有员工三分之二大多数投票通过，才能被接纳成为长期雇员。正如公司的发言人Amy Schaefer所述，“这给了团队成员表达意见的机会，他们会说：‘我们不接受这个人，他们没有生产积极性。’因为这些新人会与其他人瓜分‘分享收益’”。 秘密六：成为你自身的客户——吉他中心 电话订单 无论吉他中心（Guitar Center）的165个零售店的哪个电话铃声响起，销售人员都会在第四声前拿起电话——尤其是碰巧经理不在现场，而是在公司的促动会上。这是因为当经理不在公司时，可能正接受所谓“电话订单”的捉弄仪式，这让店铺员工时刻提高警惕。上几次会议都是在靠近公司南加利福尼亚州总部附近的一个摇滚俱乐部召开，每年3次。会议是这样运作的：一个穿着紧身裙的女人站在台上，旋转一个装满乒乓球的容器，每个乒乓球代表一家分店。当乒乓球跳出的时候，幸运的分店经理就产生了，他被要求站在台上，公司的一位主管人员负责打电话该家零售店。这位主管不但要检查电话那端的职员回答电话的迅速度，同样也需拷问那位职员有关公司的核心原则或者完成交易的主要技巧。整个谈话会通过一个扩音系统进行广播，所有经理人都可听见。“这是一种很残酷的开放式批评，但是很奏效，你可以看到真实的结果”，从基层销售做起，现在负责监控整个连锁店运营的Maxx Galster说。
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