创造未来的希望 营造成长的环境 |
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| 【陈新华】 |
| 今年年初，我在“华源”总部职能部室负责人组成的行动学习考察组赴华润总部交流时，讲过几句话：华源12万员工跟谁走？不是跟着哪个人走，是跟着希望走。华源有位同事写了篇文章《跟着希望走》，这句话不仅代表了很多华源员工的想法，实际上也是华润人常常思考的问题。最近与三九一些同事沟通时，“跟着希望走”的内涵也引起了诸多讨论。 确实，每个人都追求一种希望，跟着希望走，不是跟着哪个人走。什么环境能实现他们的梦想，他们就跟着谁。 那么，华润给人希望吗？怎样才能让我们的员工看到希望和机会，并把它们转变为个人的信念和敬业的精神与行动，这一直是我们的追求。 一个有希望的企业最重要的标志就是能持续地，又好又快地发展。因为只有这样的企业，才能为我们每个人提供发展的空间，展示我们的能力，并燃起我们新的希望。 一、第一次“再造华润”的三条基本做法 季羡林老先生说过：讲事实第一要不姓“贾”（假），就是不要故作谦虚，矫情；第二要不姓“王”，别“王婆卖瓜，自卖自夸”，实事求是。因此，我就依照这个原则回顾一下在第一次“再造华润”的这几年中我们主要做了哪些工作，是怎样一步步走过来的？这对于我们各级领导和员工，都是有益的；对于把握现在，规划将来，也会大有帮助，希望大家都参与。今天我开个头，算是抛砖引玉。 在第一次“再造华润”之前，我们面临的处境是：香港经济低迷，负增长，华润在港发展空间不大；大部分外贸企业艰难度日，纷纷垮台，老外贸企业必须向实业化艰难转型；华润存在老国有企业的种种弊端，面临如何与旧国企种种弊端决裂的痛苦抉择。在这样的情况下，华润不改革，不转型，不发展，只有死路一条！ 当时我们缺乏人才，没有经验，也曾经碰得头破血流，例如：万家起步受挫；电力白手起家；华晶收购一波三折；华润置地发展低迷不前等等。 但是这些困难都没有吓倒我们，我们咬着牙挺过来了。我们只用了四年的时间，就提前完成了第一次“再造华润”的战略目标，我们增长了自信，增长了知识，掌握了治理企业的方法。 回顾第一次“再造华润”初步成功的实践，我们总结出三条基本做法。 （一）“做实，做强，做大，做持久”的发展战略（突出增长性）。 这个口号是基于很多国有企业（包括华润）在这四个方面做得比较差，特别是做实，做持久更差的现实而提出来的。 首先要做实，没有诚信的企业注定不会长久。 其次，要做强做大，必须强调增长。华润上下的共识是，“没有增长的战略不是好战略；没有增长能力的团队不是好团队；没有增长业绩的一把手不是称职的领导人。”  最后，要做持久。要强调高质量的发展，发展是硬道理，发展是企业生存的理由。但发展还必须要走正路。不走正路，到头来，是搬起石头砸了自己的脚。同时，还要注意防范发展中的风险。这些都是做持久的基础。 我认为，这样的发展才符合“科学发展观”的要求。 在具体做法上，我们首先是向标杆企业看齐。我们所有的行业都要对准标杆找差距，找问题，最终争取赶超标杆。 第二是把业务主体转向内地（地域战略）。我们把“立足香港，背靠内地，面向世界”的战略改成“面向内地”。因为华润从事的行业大多是人口驱动型的消费类行业，如果脱离内地，华润主要的优势都发挥不出来，也就发展不起来了。所以，我们坚决地、主动地掉转身来面向大陆。制定内地发展的战略。另外，由于种种原因，华润过去走向世界的努力大多都失败了，因此我们决定要先在内地市场站稳脚跟，下一步再考虑“走出去”。 第三，坚定不移，有计划，有步骤地清晰主业，剥离非主业。华润原来是老外贸公司，经营商品不计其数，要突出主业，哪些是主业？怎样发展？我们都没有十足把握，只能象“赛马”一样，你跑得快，你就是领头人，你干好了，做大了，你就是主业。结果，电力干好了，成主业了，啤酒、微电子等等干好了也成主业了。 （二）坚持“两翼齐飞”：一手抓资本运作，一手抓企业经营管理。 华润这么大的资产，我们既不能把鸡蛋放在同一个篮子里，也不能一个篮子只放一个鸡蛋。所以，这几年我们比较熟练地进行了资本运作、资源重组，聚集主业，剥离了部分非主营业务。通过这些方式优化了我们的资源配置。 同时，我们也全面提升了企业经营管理水平。实践证明，这两翼必须是相辅相成、不能偏废的。否则，就不可能有华润今天的发展。 1、一手抓资本运作——突出主业，剥离非主业，实现资源优化配置 （1）通过战略性并购，发展壮大主营业务。例如，华润雪花啤酒从2001年以来，以持续性并购（加技术改造）做强做大啤酒业。现在产量、销量、品牌知名度名列全国三甲，其中产量、单一品牌销量居全国第一；华润万家2001年以来先后并购万佳百货、苏果、慈客隆、家世界等，目前，已经发展成为中国零售业最大规模的企业之一了。 （2）利润中心围绕主业投资，实现做强做大。例如，华润电力通过几年的投资与发展，装机容量实现从无到1,000万千瓦；华润置地2003年开始从根本转变面貌，盈利水平、销售额大大提高，土地储备增加，资本市场认可度得到大幅提升；五丰行。在上海新建大型现代化肉类加工中心；在深圳并购肉类屠宰、加工等食品项目，为主营业务在内地的发展建立了桥头堡。另外，华润水泥，微电子，华润纺织，华润石化等也都通过并购，技术改造，新建、扩建的方式凸现了其主营业务。 （3）清晰主业的同时，剥离非主营业务。过去五年，集团共出售了多项非主营业务资产，这些资产基本都是在其经营不善的情况下，我们买进来，通过我们的一系列管理措施将其价值提升以后再出售的。为集团优化了资源结构，也赚取了可观利润。这其中就体现了资本运作和提升企业经营管理水平两者之间相辅相成的作用。 （4）争取得到资本市场的信任与支持。华润旗下的几家上市公司，赢得了众多银行、机构投资者、主要分析师行，普遍看好。华创股票从每股7.3港币（2001年12月31日）到每股29.15港币（2007年4月4日）。电力股票从每股3.625港币（2003年12月31日）到每股13.5港币（2007年4月4日）。华润置地从每股1.53港币（2001年12月31日），在2003年11月前跌到每股0.6-0.8港币，现在到每股9.43港币（2007年4月4日）。华润励致从每股0.75港币（2001年12月31日）到每股0.78港币（2007年4月4日）。 香港人说：不知道买哪家股票，就买汇丰（至今发展良好）。我希望将来成为，“不知道买哪家股票，就买华润旗下公司的！” 今年，华源、三九这方面的工作难度很大，环节也很复杂，希望并且相信华源、三九的同事会做得更好。大家也要多多支持他们。 2、另一手抓企业经营管理水平的提升 （1）研究自己和别人的失误，寻找自己的差距。没有卓越的经营管理，就不可能有成功的资本运作。长期以来，我们坚定不移地“找差距”，坚持不断地“一步一回头”，认真地总结自己和别人犯的错误，就是想探索出一条提高经营管理水平的捷径，因为最好最快的学习方法是从失败与失误中学习。所以，在集团珠海战略务虚会上我们在研究自己失误的基础上又重点研讨了6个中国企业决策失误、管理失误的例子。 我们发现：成功的企业可以总结出千差万别，丰富多彩的经验和做法，但失败企业的教训却都跑不出这三条：一是盲目快速扩张。企业是撑死的多，饿死的少。二是没有规则，有规则也不执行。三是一个人说了算，不讲团队，不讲群策群力！ （2）制定和执行重要的措施和制度。在总结失败或失误的基础上，我们下大力气制定制度，并下更大的力气去执行这些制度。华润在近十几年的时间里，几代领导集体、几十个利润中心和职能部室的经理人团队付出了巨大的努力，主要留下的制度有： 1）以财务管理为中心的6S管理体系（包含正在试行平衡记分卡（BSC））。 2）投资管理制度。 3）经理人十戒（没有监督的权力必然导致腐败）。 4）审计制度。 5）以业绩评估为基础的人事制度和奖惩制度。 我们考核工作的核心理念是业绩第一，效率优先，多劳多得，坚决拒绝大锅饭。我们对经理人考核的原则是：立足当前，着眼长远，全面评估，滚动评价。 这些制度都是防止风险，防止失误的关键措施，要严格执行这些制度，并且日益完善监督、检查的制度（每个环节都要明确责任人和部门，都要有监督方法、检查方法、处置方法）。 必须要统一下述认识： 重大问题决不能个人说了算，要群策群力，要讲程序，按规则办； 要规则第一，友情第二。决不能因人情亲疏、个人好恶影响企业的投资和人事决策； 我们一定要明白：决策失败，管理失误带来的损失不亚于贪污受贿，它同腐败一样可怕。我们应该从这样的高度来看待“讲规则”，大家才会自觉遵守规则，失误就会少得多。 （三）以培训和“行动学习”为主要内容的人力资源开发，创新人事管理制度。 仅仅有了高明的资本运作和优秀的经营管理，只是迈出一只脚，还不能起步。另一只脚就是“人力资源开发”。 1、人力资源工作的重要性 前几天，华创到欧洲去做路演，投资者在认可了华创的战略后，他们最关心的问题是，有没有足够的团队和人才，去支持战略目标的实现？由此可以看出，资本市场最关心的，还是“人”。 目前，我们除了在培训方面还有些特点外，在人力资源开发的其他方面，无论从工作的深度，还是专业化水平都还非常不够，有一些非常重要的工作还没有充分认识，更没有系统地形成工作制度和工作方法。 例如：我们的干部考核的标准和程序不完善，经理人滚动评价做了一次，还没有总结，上升到管理层面；经理人的业务档案制度没真正建立起来。现有的档案只是反映一些基本情况，看不到他在华润干了什么事、干得怎样、是在什么情况下干的、有哪些能力、还有哪些不足等等，这些都处于空白状态；还未从根本上改变干部能上，不易下的局面，除了几家上市公司以外，大锅饭残余还比较严重；人事部门还没有做到真正意义的干部之家。这里讲的干部之家，我认为是可以谈心里话，凝聚人，温暖人的场所。在对经理人的任职谈话，戒勉谈话等方面，还不很到位，有的流于形式；薪酬体系的研究和实践都不够。 现代企业的人力资源工作极为重要，需要有较高的专业知识和研究问题的能力，长期的经验积累、较高的政策水平和思想品质。这些目前还不被大多数人所认识。我作为董事长，分管人事工作，成绩不多，问题不少，第一责任在我，请大家给予批评帮助。我时常反思，怎样更好地解决上面这些问题，让工作不流于形式并能随着改革的深入，随着华润的发展，有创新，有突破，有实质的提高。 俗话说：“十年树木，百年树人”。人力资源工作难于很快出成果，人的工作又是天下最复杂的课题，是国企改革最深层次的问题，最容易引起争论，也多反复。目前，当务之急是提高人事部门人员的实战能力，包括研究实际问题、解决实际问题的能力。以最接近市场规则的几个上市公司，包括苏果、万科等企业为基础，逐步提高并完善华润人事工作的水平和能力。 关于人力资源方面的工作，我们的体会是： （1）做思想工作要因人而异，细心感触，坦率，真诚，与人为善，要有思想反复的心理准备。 （2）永远要从精神和物质两方面来激发人的潜能。 我们目前正在按照“以人为本”精神，结合华润的具体情况，着手研究一些新的办法。如： （1）专业人士的考核与晋升路线。 （2）决不忘记为华润做出过大的贡献的人，要善待功臣，要有相应的奖励办法。 （3）华润所属企业对优秀工人（技术，管理）的选拔和培养办法。 华润是个实业化的公司，有大量生产加工型，服务型业务，和众多一线员工，他们是华润的主人，是推动华润发展的基础力量，他们也是我们的兄弟姐妹。我们不能忽视了他们，相反，要下大力气创造机会，提供条件，制定奖励措施，鼓励和引导工人钻研技术，全面提高素质，解决生产一线缺少技术精湛工人的不足，力争更多更快地培养出一批又一批的优秀技术工人。 当前，在管理层开展的“行动学习”就是一个培养优秀工人的好方法，它的特点之一是参加者就是执行者，各上市公司，利润中心的人事部门要推动，指导基层班组选拔技术好，勤勉，爱公司，有威信，能团结人的工人骨干与基层管理者共同组成行动学习小组，解决工作中的难题，共同提高工作能力和技术水平。 鼓舞大家能自己动手创造自己的未来。只有将千军万马调动起来，华润才有希望。 在华润做人力资源工作，工作的空间、发展的机会都很广阔，是一项很有前途的事业。我们当领导的，特别是一把手，一定要重视这项工作。 2、关于“行动学习” “行动学习”是国外传来的，我们华润把它发展改造成一种解决关键性难题的强有力的工具，它是适应企业又好又快发展目标的最直接，最快速，最有效的方法。 “行动学习”在华润是怎样起步、发展并逐渐普及的？ 2003年11月，“行动学习”首先在华润置地（北京）开始。半年多的时间里，通过5次集中研讨会，较好地解决了市场定位不准、效益差、人心涣散等难题。后来，北京置地的“行动学习”范围越来越大，研讨的问题越来越深入，每次学习时间很长、也很认真。在创造性地解决问题过程中，提高了团队内部建设和执行力水平，形成了学习型企业的浓厚气氛，增强了企业凝聚力，大大提高了各项经济指标，为华润置地强劲发展打下了较好的基础。 2005年10月，集团在常熟召开“行动学习”经验分享会。华润电力的唐成副总介绍了常熟电厂的“工程项目管理”如何运用“行动学习”的方法，在保证质量前提下，节约工程投资，提前竣工投产，取得了不凡的成绩。这个会议去的人很多，不少利润中心管项目的人都去了，认为他们的经验很有实用价值，由此带动了“行动学习”在全集团的普遍开展，掀起一个“行动学习”的热潮。 前几天，北药的人对我说，华润用“6S”把我们管起来了，又用“行动学习”把我们每个人都调动起来了。这说明，“行动学习”确实是一个很适合华润组织进步的管理工具，他们对此有了初步认同。 “行动学习”在各企业深入开展并取得成效，还可以举出许多例子，例如，华润电力将行动学习持续深入和普及；华润燃气成功兼并了一个又一个的企业；华润建筑解决了如何提高施工质量的问题；华润万家实现了扭亏为盈，他们准备对新收购的亏损企业，也用“行动学习”的方法来改造它；五丰行实现了节约成本、提高效益的问题；微电子解决了上规模、提高效益的问题。另外，水泥，德信行，压缩机，纺织，企发部等利润中心也都开展了各种形式的“行动学习”，解决了或正在解决各自头疼的问题。 06年的“成本效益年”中，各单位运用行动学习的方法，群策群力，实现降本增效，取得了累累硕果。 事实证明，“行动学习”是一个运用群策群力的方法，集中大家的智慧，寻找出解决企业难题的行之有效的方法，是推动团队成员进步，提高企业凝聚力、执行力的有力武器。 当然，目前开展的“行动学习”，也存在着一些问题，主要是： 第一，过于依靠培训老师。培训师只是催化者，学员才是主角。开展行动学习的时候，培训师一定要注意突出激发学员的创造力，而不是展示自己，要学会调动并发挥大家的智慧，让学员有更多的“展示”，这样才会取得好的成效。 第二，没有一个现成的程序和现成的样板可以包治百病，企业必须要紧密结合自身实际，不断进行艰苦地探索，创造性地应用行动学习这个工具，才可能得到实效。指望不通过自己认真的甚至痛苦的努力就取得好结果，是不可能的。 第三，少数企业领导人对“行动学习”的重要性认识不够，推动性、主动性较差。例如：当时间一紧，工作一忙，就把“行动学习”和工作对立起来了；纯粹应付上级，做些表面文章；急于求成，以为只通过几次研讨会就会立竿见影，马上出成效等。 第四，集团人事部培训中心的人都分头下去了，集团整体上的有效检查，情况综合，及时总结经验和不足，全力推动等方面都有待提高。 我们会在今后的实践中，有针对性地解决这些问题。 集团已经决定，每年10月都要召开一次全集团“行动学习”经验分享会。 3、企业精神和企业文化 随着华润的战略发展过程，在实践中也逐渐形成了一些先进的企业文化和高尚的企业精神，这标志着华润“软实力”的提高。可以说，这些价值观和企业文化关系到华润的生死成败。 “软实力”包括两方面，企业精神、企业文化。 华润的企业精神，核心是实现股东、员工两个价值最大化。作为华润的经理人，我们强调“主人翁+CEO”精神。因为我们既是股东（或代表股东），又是为股东创造价值的人。我们是股东就要象股东。怎样才能象呢？一是要象爱护自己的财产一样爱护股东的资产（国家的财产）。二是作为股东，要看清谁是为股东做出贡献的人？他们做了哪些贡献？三是真正能看清人的价值，才能正确地奖惩他们。 我们只有创造性地协调好这两种角色，才能处理好两个价值最大化，因为实现股东价值最大化是实现员工价值大化的前提。随着华润不断改革、发展，我们对两个价值最大化的认识将会越来越深、越来越准确，做得会越来越好。 华润的企业文化，核心是追求“以人为本”，“和谐”的文化。具体包括以下内容： 第一，全面履行社会公民的责任。 随着集团的壮大和发展，华润要进一步回馈社会，全面履行企业公民责任。集团要从整体通盘考虑，以科学发展观为指导，制订出华润的社会公益计划及配套的规则和措施，认真研究与华润的使命相符合的，适于华润做的社会公益工作，还要研究这些公益的“投资”如何提高效率和效益，真正帮助社会解决问题。 第二，学习型的企业，研讨的风气，群策群力的风气。 第三，讲团队精神，不追求明星效应。 华润需要精英式的优秀人才，但更需要优秀人才组成的精英式的团队。在团队与个人之间，我们选择团队，选择集体。 发挥团队的作用，搞好团队建设，建设四好（政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好）的领导班子要注意几条： （1）一定要盯着事情，全力以赴去干事，千万别盯着人事关系。人事关系的矛盾十辈子也解决不了，而把事情干成了，对人的评价也差不多了。 （2）不放大团队成员间的矛盾。班子成员相互间的矛盾95%以上都是一时一事的不满意或牢骚。矛盾是一时一事的，不是根本的、长远的，决不要固定它，更不要放大它。这样，相互之间心态平和，气也会相对顺一些。 （3）要“和而不同”，千万别“同而不和”。成功团队有8种角色，谁都不能一个人充当8种角色，不能包打天下，因此要依靠团队，要和而不同。 （4）一把手是关键。要知道，好的一把手能把大家的优势发挥出来，坏的一把手能把大家的坏毛病发挥得淋漓尽致。我们要树立这样的观念，企业取得成绩时，一定是员工努力，团队发挥得好。企业失败时，一定是一把手的责任。这就是所谓的“一把手责任的不对称性”。这要在华润成为共识。 第四，讲信息共享，传播经验，重视教训，少交学费。 个人的经验教训只有变成组织的经验教训，才是企业的宝贵财富。不少国有企业，由于责任心等问题，往往造成好的经验、失败的教训都传不下来，只有复杂的人事关系传下来了的现象。一定要改变这种状况，花钱买来的教训，必须要变为组织的教训，不能一犯再犯。 企业文化和文化传播要从点滴做起。要通过各种途径、各种会议，将经验教训加以传播，例如经理人年会，高层培训，行动学习分享会，专业分析等。另外，《华润》杂志、集团网站、华润企业文化知识竞赛、年初内地员工到香港联欢活动等，都是宣传华润企业文化很好的方式。 第五，以人为本。给机会，高标准，常提醒，事不过三的用人制度。 这几条有的执行得不错，比如说给机会，高标准也还可以，常提醒也有，唯一做得不够的是事不过三。这一点我们要向苏果的马嘉樑学习，他通过“八个一批”的措施，在严格管理方面做得很好。今后我们对“事不过三”，要具体化、标准化，人事部要进行定义。 第六，公正，透明，良性竞争环境。 这个环境是，不打击别人，也能提高自己；不踩着别人，也能往上升。我们强调感恩与责任，强调包容的态度，不做“草莓族”。大家知道，草莓族是碰不得、说不得的。不要以为“草莓族”都是说年轻人，其实中老年人也有不少“草莓族”，我也算个“老草莓”。不能养成说不得、碰不得的毛病。我希望华源、三九的同事，在挫折和困难面前，要承受住压力，要经得起事，要敢于面对批评和不足。也不要做“草莓族”。我们讲“任劳任怨”，不仅要任劳，更要任怨。 以上我从三个方面总结了华润这几年做的主要工作，这是我们从自己的实践中，从自己的成功与失败中提炼出来的，它符合华润的实际情况，因此也必须坚持下去，在今后的工作中不断发展，创新，完善。 二、华润目前存在的问题与风险 华润虽然取得不小的成绩，也有很多值得总结的好经验、好办法，但问题也不可小视。总的来说，直到目前为止，华润还不能算是一个成熟的企业。 华润虽然有近60年历史，但是其中有一部分时间（中间近40年）是在计划体制下，改革开放以来，经历市场经济激烈竞争考验的时间还短，因此不断暴露出很多弱点。 目前面临的处境是： （一）主营行业都处在激烈的竞争中。主营行业的行业地位还很不稳定，产品质量、服务水平、营销、管理等方面有差距，在创新能力、企业规模和效益、市场占有率等方面，还存在不足等。所以，我们必须有强烈的危机感。 （二）连续几年快速扩张日益暴露出人才缺乏的问题。这方面的问题有两大类，一是领军人物不多，素质不高，二是专业人才缺乏。 领军人物不多，领导能力、学习能力、思想方法、工作方法、凝聚力、号召力、以身作则等方面有待改进。造成这种情况的原因有以下方面： 第一，没有培养人的整体计划，对年轻一些的人才不敢大胆使用。 第二，严格，高标准要求不够。特别是面对面要求不严格，造成经理人工作能力、心理素质能力提升较慢，进步慢。 第三，领导干部不懂有效放权。我们不仅是自己干，还要推动别人干，不仅是自己学，还推动别人学。 概括起来，一把手的素质、现代企业家素质，就是站得高、看得远、能用人。 专业人才缺乏，表现在非常缺乏高素质的财务，战略策划，投资管理，人力资源等方面人才。 （三）没有形成自己独特的核心竞争力和管理能力。对集团来说，管理特大型的多元化企业能力不够；对于上市公司来说，管理超大行业，在激烈的竞争中保持领先地位的能力不够。我们希望各主营行业在发展过程中，逐步形成自己的核心竞争力，建立规模化协作型的产业生产体系。 这当然需要经过多年积累才能形成。我国改革开放才多少年？改革开放以来，真正让企业能发展起来才多少年？华润真正按市场竞争的标准改革自己总共没几年。所以说，华润的实践积累还不够。当然，这些不是我们原谅自己的理由，今后，我相信我们会做得更好。 现在，华润已经形成了很大规模。有三十多万人，一百多家工厂，几千家门店。随着规模扩大，组织架构更复杂了，问题更多，管理难度更大了，这是每个快速增长的企业必然会碰到的问题。 虽然我们已非常警觉，格外重视，但这并不意味着已找到了管理的方法。 （四）优秀的企业文化远未形成。我们的企业文化存在着标签式的现象，未深入到基层骨干，直至员工。 领导的以身作则方面做得还不够，比如，行动学习方面；作风建设，处处起带头作用方面；层层管理到位，一级级负起责任方面；既有浮在上面，沉不下去的现象（不深入实际，不调查研究，不为企业干实事）；也有下去了站不起来（没有高度，没有全局），等等。 （五）整合华源、三九也暴露出我们整合大型困难国企的能力不够，经验缺乏。失败与成功并存，风险与希望同在。 不管是华源，还是三九，整合都是一件非常困难的事情，债务、管理理念、运营、文化等等，面临着一系列的困难。比如华源有60多个纺织厂，基本上没有进行国企改制，留下了很大隐患和困难。 华源、三九有人才，有很多管理和专业经验，因此华润基本上都会使用原有的人员继续发展这块业务。大家加入华润，就是华润的一员，华润的文化是包容的文化，一定会给华源、三九的同事创造机会，提供发展的平台，这点请大家放心。并且希望你们回去后向华源、三九的员工传达。希望大家不猜忌、不挑剔、不封闭、不无谓争论，牢牢盯着目标，拧成一股劲，办好我们大家共同的事业。只要事办好了，我们的能力就必然会提升一大块；也只有干好了，我们才能对得起股东、对得起员工、对得起当地政府和社会，也才对得起我们自己。 当然，华润有既定的战略，在资金投入和管理上也有一套办法，这点希望华源、三九的同事理解。 我对双方今后的工作都提出要求：希望华润的同事要摆正位置。我说过，华源、三九所出现问题的全部责任，都是主要领导的责任，与下面的同事无关。实际上，他们的知识、能力、经验都很强，只是运气不好。因此双方要多沟通交流、互相学习。另一方面，希望华源、三九的同事，要按华润的规则办事。华润是讲规则的企业，既然大家加入了华润，都必须要遵守华润的规则，希望大家要有大局意识。 所谓大局，一方面是华润有了医药板块，也就有了华润医药行业发展的平台。另一方面虽然现在是医药发展的有利时机，但必须要防范发展中存在的巨大风险（债务整合，研发，市场，管理，国企改革等），否则就不能抓住这个机会。这就是我们面临的形势和任务。 在整合过程中，因为要统一规则，要找教训，找差距，一定会涉及以前的人和事，所以出现矛盾是必然的，甚至有时也许是激烈的。可以有争论，但不能撕破脸，要有大局意识，决不能放大这些矛盾。整合搞好了，对谁都有利。搞不好，不是两败俱伤，是多方都伤（国家，股东，企业，个人）。对此，双方都有义不容辞的责任，但关键是华润的同事。 我们正在“一步一回头”，不断总结经验教训，步步稳扎稳打。华源工作已迈出了关键的一步。在今年三月，华润集团主要领导已与三九集团的中层以上干部举行了见面会，双方沟通了重组三九的原则、做法和步骤。 我们坚信，在国资委领导下，在华源、三九广大员工支持和协助下，我们能够把华源、三九改造成良性发展的，有无限机会和希望的企业。 针对目前华润的处境，我认为，集团目前应格外关注以下问题： 第一，要高度警惕投资风险。优秀的管理者都非常关注风险防范，比如说巴菲特，他投资的信条有三点，第一，尽量避免风险，保住本金；第二，重复第一条；第三条，坚决牢记上述两条。核心就是尽量避免风险，这是他取得成功的一个重要的因素。我们现在处于高速发展过程中，开的口子多，各方面都吃紧，一旦出现问题，后果不堪设想。因此，要严防贷款上升过快，负债率过高（超过自身能力），要高度关注现金流的水平，要提高集团财务的综合平衡管治能力。投资要从最坏处着想，要有应急方案。 第二，要建立集团、上市公司、利润中心责权明确的管理架构，并不断调整和优化。珠海战略务虚会后，集团达成的共识是，集团管上市公司，通过上市公司管利润中心。要明确集团，各上市公司，利润中心各自的责、权范围。 目前我们正处在一个管理架构变化的“转型”期，要尽量把工作做深，做细，留有余地。还是要“一步一回头”，不断调整，总结。 第三，提高工作效率，提高信息传播速度。充分利用信息资源，减低成本，不重复交学费。 第四，要继续推进更市场化的考核办法和薪酬体系的研究与实践。 上述对华润困难与风险的分析，绝不是杞人忧天。“星星之火，可以燎原”。搞得好，风风火火，一片兴旺，华润的前途红火得很。搞得不好，烧光了家底，华润也可能毁于一旦。 我们是否有足够的勇气来迎接挑战呢？我们是否能做好了充分的准备来战胜这个挑战呢？ 我们没有退路，只有前进！ 我们不管千难万险，也要咬着牙，用我们的智慧和汗水，去追求希望，去争取成功。“我们要铁肩担责任，妙手治企业。” 在第一个“再造华润”成功地提前实现之后，我们没有停步，我们又提出了新的目标，以2005年为基础，用6-8年“再造一个新华润”——这个“新”字说明，不是简单的复制，不是仅完成几个数字指标，而是要把华润建成一个现代化的企业（现代企业管理制度，科学的管理模式），有自己的一套（卓越的，被人羡慕，让人感兴趣，有启示，愿意学习的一套）。华润的干部与职工是有这样的豪情，有这样的信心，也有这样的能力的。 三、共同创造华润优良环境 华润的发展，逐渐形成的企业文化和规则，必然要求我们营造一个相适应的环境。 这个环境至少包括： 第一、共同的使命和价值观。 华润的庄严使命是：“通过坚定不移的改革与发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值的最大化。” 我们共同的价值观（打造企业价值）：致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长远的企业价值，是我们对业务的基本理念和评价标准，这也是华润集团庄严使命的要求。 第二、要创造一个既符合企业规则和利益，又能使大多数人心情舒畅的环境，一个公正，透明，良性竞争的环境。 在这个环境中，绝不允许因人事亲疏来理解和判断人的价值；在这个环境中，不论你是什么出身，只要认同华润的文化，愿为国企贡献，只要有业绩，就有价值；在这个环境中，绝不许有暗箱操作和打击异己，报复不同意见的现象发生。 我们大都是肉眼凡胎，从凡人的角度来感受，比较愉快，比较舒服的环境至少应有以下三条： 一是你干的事，能够被领导、同事看到。 二是不但看见了，还能知道你好在哪里，懂得你的价值，有公正的评价标准。 三是从精神到物质两个方面给予合理的奖惩； 第三、适合人干事，也能干成事的环境。 要和国有企业的大锅饭彻底决裂，营造鼓励人干事，促进干成事的环境。 第四、个人的开放、积极、宽容的心态，良好的心理素质和高尚的境界。 我们不能仅仅要求华润给你什么，个人也要有奉献精神和高尚的境界，注意在复杂的竞争中锻炼自己良好的心理素质。要有积极开放的心态，要教育我们自己的干部和员工，要赢得起，也要输得起，不要做“草莓族”。这样，才能担当重任，才能妙手回春。 还要有激情，要有基本的“道德底线”，不能破坏诚信。要有很强的承受力，经得起失败和挫折等等。 归根结底，要把华润变成有希望的企业，这些都是不可或缺的。 这些听起来有些理想化，也许是乌托邦，但人都是有理想、有追求的，我们坚信这种环境是企业前进的动力和基础。但是这种环境不是天上掉下来的，不是别人恩赐的，是我们每个人共同努力，精心呵护才能逐渐形成的。因为，有了这样的环境，才会有华润持续发展的可能，才是我们每个人的希望所在。 有了这样的环境，华润就是差，也不会差到哪里；否则，华润好，也好不到哪里去。 让我们心连心，手挽手，共同来营造这样一个有希望的环境吧！
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