| 管理视点 |  |
| 管理层成为企业成长因子
很多企业都形容自己是一个以客户为中心的组织，但实际上企业内只有客户经理关心客户关系管理，管理层大多置身事外。虽然全球数千个公司已为他们本国的和国际最重要客户制定了关键客户管理计划，但当中只有少数公司将他们的客户规划同高管们的行动联系起来。换句话说，虽然分析员还很少问到以上问题，但是管理层对客户计划漠不关心在现实是非常常见的。 一家大型环球银行的采购部主任曾经对他的一个供应商说：“如果你们各部门联合行动，贵公司与我们的业务量将会是目前的五倍。虽然你们与我们多个部门都有往来，但却没有重点”。为了避免这种指责，供应商必须聘用那些对以客户为中心的企业结构有清晰了解的人士担任各级主管。高管们也必须在一个经过精心策划的、形成系统的流程支持下，经常与客户的管理层会晤。 一位具有客户导向的成功管理者知道，如果他们不这样做，许多战略客户便会认为公司无能力为客户整合出一套度身订造、前后呼应的解决方案。当管理层积极参与关键客户的关系工作后，他们将不断营造有利公司发展和维持竞争优势的环境，从而超越竞争对手。 过去10年，我研究了数十个行业的100多个公司。一个主要发现是，高管人员本人与客户增加互动，能促进公司成长，而仅仅需要增加小量的交际费用。在一些成功案例中，一个系统的、可复制的管理层参与流程，能使销售和利润在两三年内翻倍乃至三倍数。 成功应用这个流程的一个公司是西门子信息通讯集团。通过系统的企业客户管理计划，西门子信息通讯集团将其组织从一个只关注内部、工程师导向的企业，转变成一家以客户为中心、反应灵敏的全球性公司。西门子的经验，能帮助其他企业开发出一个系统的、低成本的流程，协助高管与客户管理层进行互动。由于高管们的行动将极大地提升业务成长速度，这个作用被称作“管理层成长因子”。 |
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Journal of Business Stratage,Vol. 27,2007 |
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领导者的期望与被期望 一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。首先，一个CEO手下的高管应该知道如何授权，但更重要的是，他们应该知道在什么情况下需要自己直接参与。对于一个管理者来说，当你看到某个问题正日趋严重，没有任何借口不承担起责任。优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。高管应当勇于提出创意，供CEO筛选。他们不能只顾自己或自己部门的利益，而要乐于合作，以公司长期利益为重。他们要愿意领导富有挑战性的新项目，即使结果未必理想。他们要关心下属的个人发展，积极培养下属，亲自参与对员工的评估。他们要了解世界上正在发生些什么，并预测这些事件将如何影响公司和行业竞争，从而积极做好准备，抢占先机。他们还要努力进行终身教育和发展——不一定要回到校园里去，但是要不断接触新人物和新思想。最后重要的一点，对于以上这些要求，无论公司形势好坏的时候，他们都能做得到。 那么下属对于CEO应有什么样的期望呢？CEO要向大家指明业务将朝哪个方面发展以及为什么？成功实现预定目标后，会给公司带来哪些好处。CEO要设定具体的目标，因为目标明确了以后，就可以根据个人表现的优劣作出晋升和奖金方面的决定。CEO要向下属提供频繁、明确的即时反馈，不能让下属等到每年一次的评估时，才知道自己做得怎么样；而且，要想让反馈能推动员工的成长，它们就必须尽可能具体。CEO行动要果断而且及时，但绝不是草率冲动地去做决策。CEO要开放和坦诚，容易被下属接近，在下属需要帮助的时候及时伸出援手，而且要让下属知道自己不会因他们报告了坏消息就追究他们。CEO还要制订公平的薪酬方案，能反映下属的个人贡献。
根除对创新的误解 中国社会对创新内涵和性质上的误解，对企业创新战略和国家创新体系建设产生了严重误导。只有纠正这些误解，才能正确创新。在我看来，以下三种典型错误观点应当引起全社会的深刻反思。 第一种观点认为，创新很空泛，只是一个名词或理念而已，因而不必投入切实的努力。其实创新就在我们身边，触手可及，计算机、互联网、移动电话、保险、医院、信用卡、对冲基金都是人类伟大的创新。它们不仅塑造了人类历史和生活方式，也给创新者带来巨大的财富和显赫的地位。 第二类人干脆就把创新与研发、技术混为一谈，认为创新只是研发和技术人员的任务。这种观点最流行，影响最广，社会也最应予以克服。研发与创新绝对不是一回事。创新强调创造商业价值和差别化，研发注重发明、技术突破和知识创造，但未必要求商业化。研发与制造、营销等一样，只是参与创新过程的一个职能。当然，产业不同，研发对创新过程的意义也有所不同。 第三种观点的持有者把创新看成高不可攀的神话。在他们眼里，创新是神秘莫测的东西。实际上，以一定的知识和方法为基础，经过有目的、系统化的努力，创新与企业家精神完全可以实践、讨论、展示和再现。建立创新实验室就是一个好办法。 创新也未必非要原创，取得市场成功才是关键。历史上充满了这样的故事:艰辛的劳作没有给发明家带来任何收益，而那些聪明的创新者却收获颇丰。英国EMI公司是X射线扫描仪的发明者，但最终取得商业成功的却是美国通用电气；美国Ampex公司发明了磁带录像机，但日本松下和索尼公司成为家用录像机市场的成功者；晶体管是美国AT&T贝尔实验室的发明，但成功的商业创新者是日本索尼。因此，企业应该把战略焦点放在怎样成功创新和获取创新收益上，而不是追求原创性。
好位不长久 这些人虽然自命不凡，但任职却都不足一年。在沃尔玛公司，两位营销经理和一位全球采购主管均已去职，任期都不到一年。家得宝公司营销兼商品推销总监汤姆?泰勒被解聘时也只干了差不多一年的时间。Adobe系统公司西尔斯控股公司分别是软件制造厂家和零售商，它们的首席财务官也只做了半年就被免职。福特汽车公司也一直在着手清理他的高层经理队伍，刚被解职的首席运营官安妮?史蒂文森只在公司呆了11个月。 对这些曾被视作最有希望成功的人来说，2006年带给他们更多的是失意。许多人甚至没等到递交自己的第一份年度述职报告便黯然离去。现如今，一个出色的企业管理人才并不会轻易失宠，但一个严酷的现实是，高级管理人员已不像过去那样拥有足够的时间来证明自身的价值。不断激化的全球竞争、敬业有加的主管部门、日渐投入的公司董事以及挑剔苛求的投资方，在这些因素的综合作用下，一个严峻至极的工作氛围随之形成，几近要新聘经理一夜之间拿出成效。对于外来的高层管理者来说，压力则尤为巨大。位于伊利诺伊州伍德戴尔的RHR国际咨询公司是从事企业顶级管理人才开发的行家，据其披露，有40%至60%的外聘高级经理在工作两年内即被判不合格，那些频繁的失败者往往倒台也最快，有时也就在七八个月之内。 企业将一位效力不足一年的管理人才扫地出门，通常并非因其能力有限，而更多的是由于他的工作方式与公司水火不容。他要么是与首席执行官发生正面冲突，要么就是让同事搭档忿忿不平，再不就是在过短时间内推进过于激化的改革举措。RHR国际咨询公司的副总裁杰夫?杜罗切尔说，该公司的研究报告表明，一夜失宠的情况大都发生在当事人尚未在新公司建立盟友关系网或本人尚未副融入所在公司的文化且自视高人一等，目前一切的情况下。他称：我们把这种现象称作组织的排斥反应，这些人得不到周转同事的支持。
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