香港,即将迎来回归十周年的东方之珠,越发熠熠生辉、璀璨夺目。而矗立在维多利亚湾畔的华润大厦,经历了风雨的洗涤,在蓝天白云之下,身姿更加清秀挺拔。

而今迈步从头越
 
回忆起十年前的7月1日,当年参加了庆祝香港回归活动的那些“老华润”至今仍然显得那么动容,每一个细节都记得清清楚楚。“那天下着大雨,我们穿着雨衣,打着雨伞,手里捧着鲜花和国旗,一起去机场欢迎来港主持政权交接仪式的国家领导人。”翻开那一年七月份的《华润》杂志,十年前的一幕幕情景历历在目:挂着大大的华润LOGO的花车,行进在香港工商界庆回归车队的行列中。入夜,华润大厦的裙楼亮起了图案为五星红旗和紫荆花的霓虹灯,维多利亚港湾被绚丽的烟花映得流光溢彩……当五星红旗在离华润大厦咫尺之遥的会展中心升起的时候,身为驻港中资企业的员工,华润人对于“祖国”、“香港”这两个词更有了一份特别的理解和担当。

桃李春风一杯酒,江湖夜雨十年灯。当盛夏的一场豪雨,让维多利亚湾两岸洗尽铅华。香港,即将迎来回归十周年的东方之珠,越发熠熠生辉、璀璨夺目。而矗立在维多利亚湾畔的华润大厦,经历了风雨的洗涤,在蓝天白云之下,身姿更加清秀挺拔。

再平淡的人生,如果以十年为尺度去回顾,也都能显示出足够的戏剧感和厚重感。而一个企业和一个城市十年走过的道路,更掀起了一幅幅波澜壮阔的画卷,值得细细梳理和回味。十年之间,个人、企业和城市的故事交织在一起,与国家同呼吸、共命运,共同谱写了一曲以奋斗为主题的时代交响曲。十年,对于每一个华润人而言,是一段成长和感悟的难忘经历;而香港这颗东方明珠,历经金融风暴、SARS危机、经济低迷之后,重放异彩,风雨之后更显魅力。对于华润而言,这棵大树年轮最近的七分之一,是一段以“转型、重生、奋进”为主题多姿多彩的历程;转型,让华润在发展中不断创造价值,从发展中改造国有企业。重生,使华润从传统的老外贸企业脱胎换骨,成为中国在某些行业上具有一定市场地位的多元化企业。奋进,代表着华润过去在转型、重生中始终保持着高昂的斗志、具有强烈的使命感、责任感、以及主人翁的态度。无数华润人,为了转型、重生,在不断地向自己的生意极限进行挑战,虽然阻力很多,但是勇往直前。

十年之间,有多少企业经历了沉浮起落的商业周期。当时与华润同类性质的许多外贸进出口公司、驻港中资窗口企业,都由盛而衰,甚或销声匿迹。而十年之后,华润已由传统贸易公司发展成为管理科学、运营稳健、资本雄厚、整合能力强、整体效益高的新国企,成为在啤酒、地产、电力、零售等竞争性领域具市场地位的国有控股集团。总资产和营业额分别由1997年的372亿和347亿,增长至2006年1697亿和948亿。两者的年均增长率分别为18.4%和11.8%。华润及时顺应市场环境的变化,围绕发展战略,引入市场机制,开展企业再造。业务转型、转战内地、产业整合、充分发挥资本市场的作用、改造国企……过去十年来中国商业史的主旋律之中,华润作为领跑者的声音显得雄浑有力,却以一种更加稳健平和的方式。

转型前奏
历史上华润是一家贸易公司。以贸易为主的时期,华润曾经尝试了各种贸易形态,参与了增值链上的每一个环节,兴建了各种经营设施,开设众多的海外贸易机构,在中国商务史上写下了浓墨重彩的一笔,但当时间走至1990年代,由于国家外贸体制的改革,华润的贸易业务终于走到了尽头。1997年前后的华润,正面临着转型的挑战。

回归前后的香港,楼、股市炒风炙热,恒生指数创下17000点的新高,许多中资企业纷纷大肆扩张。此时华润却默默启动了两大工程。一是将多年实业化投资形成的优质资产注入上市公司;二是收缩贸易业务,清理投资项目。此后,金融风暴、红筹股灾、科技股泡沫接踵而至,但几次冲击华润都没有受到大的影响,这与管理层的理性思考有很大关系,在市场狂热的时候,华润管理层一直保持着清醒的认识,相信这种狂热局面不会持久,所以当时除了注资套现之外,没有做过度的投资和扩张,避过了数次劫难。

1997-1998年,华润将旗下24家贸易公司重组为5大集团,关闭了所有海外贸易机构和为贸易服务的大部分内地办事处。此时华润通过多年的实业投资,其投资收益和营业额已超过贸易;华润以华创为上市旗舰,通过资本市场不断融资,已经有实力应对关闭贸易业务所需的债务重组资金。做贸易危机重重,不能再做已在全华润形成共识。到了这个时候,华润彻底放弃贸易的时机才算真正成熟。

由于及时调整,在亚洲金融风暴期间,华润没有出现管理失控、资金链断裂的情况,为企业下一步开展实业化投资,不断培育、发展壮大,进一步转型,奠定了良好的基础。

多元化之路
1998年之后,香港经历了金融风暴、红筹股灾和科技股泡沫破灭的打击,百业凋零,整体经济进一步向下沉沦。与众多香港企业一样,华润在港业务因需求锐降而出现严重萎缩,华润开始了由贸易转向实业,以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标,走向多元化、实业化发展的道路,进行了更深层次的转型。

这一时期,由于投资方向不清晰,华润一度经历了集团和二级公司同时多元化、业务庞杂、交叉经营的阶段。1999年华润引入6S管理体系,重新划定了利润中心,清理了庞杂的组织架构。6S是一套华润针对自身特点自行开发的、具有“华润特色”的管理体系,它的实施使华润的多元企业管理模式更为科学有序。

2001年以后,在陈新华董事长的倡导和推动下,集团进行了多次高层培圳,明确了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略。这一战略定位,是在继承历史的基础上,通过分析多元化企业利弊,根据华润的资产规模、业务状况、管理水平和今后的发展要求而做出的慎重抉择。

华润的多元化是有限度、相关联的,集团总部将华润的经营领域控制在有限度的范围内,不断挖掘业务之间能够形成协同效应的价值,将其进行有效组合,使多元化企业能够比专业化企业更有竞争优势,更能发挥自身价值。集团总部通过制定总体战略规划和统一管理,促进各业务单元合理组合,协同发展,使整个集团的运作机制处于有序、灵活、充满活力的状态,从而使整个集团快速成长,不断提升集团的企业价值。集团下属公司都是专业化的利润中心,按照“做行业而非做企业”的理念,进行专业化经营,使规模和盈利能力在所在行业占据领先地位,发展成为行业领导者。

进军内地
与此同时,企业发展的另一个契机——中国内地也摆在华润面前。此时内地经济开始复苏,外资正积极涌入,国企改革留下行业整合的巨大空间。在挑战和机遇面前,华润开始感到需要尽快明确企业定位、战略目标、发展路径等问题,通过解决这些问题,克服发展的盲目性,凝聚力量,实现新的突破。为此,2001年陈新华董事长来到华润之后,华润的地域战略开始由“背靠内地”,改为“面向内地”;提出了用5年或再长一些的时间,再造一个新华润的战略目标;做出了向内地发展的决定。将四个业务板块进一步细化为三个经营领域,9个主营业务。进一步调整了一级利润中心,明确了集团、利润中心的管理关系,制定了比较科学的绩效评价体系,实施了市场化的薪酬奖励制度。初步建立了资产组合和资源配置模型,制定了财务风险控制标准。

利润中心层面的竞争战略中,围绕业务模式,提出了发展目标,确立了主业,围绕发展领域、发展路径、竞争方式、发展步骤、发展轨迹,制定了战略实施计划。

在战略指引下,华润围绕核心业务,加强资源配置,大力发展主营业务,推动成熟业务上市;继续清理、退出非核心业务和资产;围绕与战略保持一致的要求,对管理架构、组织架构、总部职能及业务政策进行了重大调整;通过业务重组、资产整合,培育形成了一批有竞争力、具华润特色的业务模式。

为推动战略执行力,2003年,华润又将平衡计分卡(BSC)引入6S中,从财务、流程、客户、学习四个维度设置关键指标,由此发展壮大6S管理体系。6S体系上升为战略管理体系,发挥了战略管理、资产管理、绩效管理和激励机制等方面的综合管理作用,为日后华润向客户为导向的企业转型提供了基础。

再造华润
2001年,陈新华董事长提出了“再造华润”的战略目标,以2001年为基数,在未来五年内,用5-7年时间,实现营业额、经营利润、净利润、总资产等指标翻一番,在内地再造一个与香港相若的“新华润”。到2005年底,仅用了四年的时间,这一目标已经全部实现。四年之中,不仅仅是经营业绩在数字意义上的翻倍,华润在业务、组织、文化、薪酬及激励机制、团队建设、经营理念、管理模式、生意模式、行业地位等等各个方面都不断转型,突破创新。华润人用自己的汗水、辛勤的劳动,将华润带入一个新的意义上的华润。

“再造华润”战略目标的成功实现,这在华润转型历程中具有里程碑意义,它使企业面貌发生了根本性的变革:完成了资产的行业布局,主业进一步清晰,电力、地产、啤酒、超市等产业迅速成长,并成为行业领导者;资产素质明显改善、回报率进一步提升;内地业务代替香港地区,成为华润的主要盈利来源地;多元化产业组合趋于合理,抗风险能力、协同能力大为提升;主要资产和业务进入上市企业,企业经营机制更为市场化;多元化企业的生意模式、管理模式开始形成,产业运营、管理能力显著提升。

为了使华润更好、更快地发展,2006年,集团又提出了第二次“再造华润”的战略目标,即以2005年为基数,用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润。在未来,华润将进一步完善集团多元化,利润中心专业化的发展模式;巩固传统业务(电力、地产、零售和啤酒),培育新的主业(医药、微电子、食品、金融业务),在价值提升中优化非核心业务;上市企业在与企业定位、业务模式、发展战略保持高度一致的情况下,开展资产重组、业务重组和组织架构调整,突出核心业务,提升专业能力;华润在引领民族产业发展、推进央企重组、维护香港繁荣稳定等方面,继续探索作用发挥的空间,积极承担企业社会责任。

打造学习型组织
回顾十年华润发生的种种变化,许多华润经理人感受最深的一点,莫过于华润越来越浓厚的学习与思考的氛围,学习和培训已经成为华润的一种文化,尤其是陈新华董事长来华润之后,持续地推

动高层培训和行动学习,学习的风气已经渗透到集团的各个层面了,学习的气氛和思考的习惯,让华润有了根,有了底蕴,有了元气。

从2001年开始,华润至今已经进行了八次高层培训,形成了华润的核心理念和发展战略,会议所倡导的行动学习、群策群力、树标杆找差距的学习管理方法和华润自身案例的最佳实践分享,已经成为华润企业文化重要的组成部分。行动学习已经成为华润的特色,在战略实施过程中,华润各企业、基层单位普遍开展了行动学习活动,围绕关键问题,分析问题背后深层次的原因,寻找解决途径,形成行动方案付诸实施,在实施中再检讨、再改进,循环往复。通过行动学习,促进了专业化水平的提升,细化了竞争战略,推动了个人和组织的共同进步。培训和行动学习成为华润无边界沟通的重要手段之一,变成了企业持久生命力的推动力量。

华润在向实业化转型的过程中,面临着产业管理能力薄弱的问题,开展成本效益活动,是一种有效提升专业能力的途径。华润从2006年起启动这一活动,集团要求各单位通过行动学习,从行业关键指标入手,控制成本、提高效率;从影响全局的关键环节入手,控制费用成本、提高毛利;树立建设即是经营、以市场和运营为导向的经营理念,从基础运营的全过程入手,加强流程管理和标准化建设。从实施效果看,达到了阶段性的成果:不少单位通过开展成本效益年活动,实现了营业额和利润同步增长;各项管理水平明显提升,预算完成理想;各利润中心产业运营管理能力,得到不同程度的提高,回报率和资产素质进一步改善。

在华润,一套新的管理理论,一个成功的商业案例,一个备受争议的理念……都会很快成为华润经理人的话题。从历次重大转型中华润学会了从学习中进步,在进步中再学习。打造“学习型组织”成为华润企业文化中永不褪色的关注点。每年的华润经理人年会、《华润》杂志、集团网站、各个利润中心举办的不同内容的培训课题……关注领导力、关注团队建设、关注专业化,不断接受新知识的冲击,不断尝试和创新,学习文化为华润提供了源源不绝的新鲜空气。

国企改革的领跑者
2001前后,伴随着“再造华润”战略的隆隆战车,华润开始向内地大举投资,在电力、啤酒、微电子、水泥等领域展开了一系列并购、重组活动,通过向原有企业注入资金、技术、管理、品牌、渠道,引入科学的管理理念和先进的企业文化,显著地提升了老国企的经营管理水平。2006年和2007年,华润受国资委委托,分别对华源集团和三九集团进行实行战略性重组,并担负起了打造中国民族医药产业平台的历史重任。

近70年在香港市场的打拼和磨练,不仅使华润作为国企获得了雄厚的资本,先进的管理模式和文化,更熟练的掌握了一套资本运作的规则。国企的身份,和香港企业所特有的管理效率,天时、地利、人和,使华润对于收购国企的改革迅速推行。

与传统的国有企业相比,华润的“新”主要表现在市场化的发展方式;以顾客为导向的经营理念;明晰的战略目标和架构;勇于创新的经理人精神;建立了新型的业绩文化和学习型团队。事实上,华润国企改革的现象引起了理论界、企业界和政府部门的高度关注。中国体改研究会副会长杨启先先生说:“华润的现象给我们最重要的启示是怎样推进我们国有企业的改革,综合治理避免国有企业的弊病。”人们称华润是国企改革的“拓荒者”,并赞誉为华润“新国企”现象。

十年来,华润在奋力推进自身的改革和发展的同时,以身处香港所获得的管理优势,积极投身改造陷入困境之中的内地国企,以一种实践的方式破解着国有企业改革中的一系列重大问题,为国有资产的保值增值作出了贡献,揭示着国有企业发展的新方向。

良好的企业公民
2002年,正值在香港经济不景气、大学生就业困难之际。半个世纪以来,华润与香港市民共同成长,面对当前形势,华润决意为本港的就业作出自己的贡献。当年11月2日,华润在湾仔香港展览中心举行“华润带你闯内地”招聘日,吸引了大批香港高校毕业生及准毕业生前来应聘。当时的香港特区经济发展及劳工局局长叶澍堃对华润此举表示盛赞。当天共录得超过1800名求职人士到场查询职位空缺。现场气氛十分热烈,当那扇印有中国地图的大门打开的时候,在场的华润人心中的自豪和感动,至今记忆犹新。

“立足香港枝叶茂,背靠祖国树有根”,这是《华润之歌》中的两句歌词,反映了华润对于祖国,对于香港的深厚感情。华润根植香港近七十年,在香港有广泛影响力,其业务渗透到香港经济生活的各个领域。华润利用开展多元化业务中形成的网络及资源上的优势,配合国家对港政策,在保持香港经济繁荣,促进香港社会和政治稳定方面起着特殊的作用。几十年来,华润同祖国命运相连,也伴随着香港共同成长,在保持香港繁荣稳定上发挥了积极作用,也坚定地承担起自己的社会责任。

随着华润在香港上市企业增多,经营规模不断扩大,行业领导者地位的形成,华润的影响力在香港日趋扩大。“华润助你上北大清华”活动迄今已资助了三批香港优秀学子赴北大、清华求学深造,表现出中资企业的社会承担,深受香港各界好评;五丰行、华润加油站、中艺百货等华润在港老字号,在港人心目中树立了信誉卓越、优质服务的形象……

在促进内地经济发展方面,华润通过大力在内地投资,积极参与国企改造,为当地创造就业岗位、为政府提供税收收入。随着地产、啤酒、超市等行业领导地位的建立,华润在规范产业经营秩序、推动产业进步、带动产业整合方面,显示出越来越重要的作用,同时通过投身公益活动,捐资助学、扶危济困……,获得了社会的肯定和好评。

一家能赚钱的企业是让人羡慕的企业,而一家能平衡利润和社会责任,能兼顾现在和未来的企业才能令人尊敬,华润一直就在做这样一个企业。

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。当时光漫步来到2007年的夏日,东方之珠容颜更加美丽,华润大厦风采更胜往昔。十载光阴,让华润和香港这座美丽的城市一起成长进步,都更加成熟、更加厚重,迈入了一个新的境界。就像维多利亚湾永不休止荡漾的碧波那样,无论是城市,还是企业,始终能够顺应时代潮流,不断转型,调整自己的行为模式,终于迎来了自己生命中更加灿烂的乐章。正如进化论的创立者达尔文所说的那样,能够生存下来的,一定是那些最能够适应变化的物种。

十年一瞬,世事沉浮,沧海桑田。当我们再一次从星光大道远眺港岛,白色的华润大厦从容矗立在蓝天之下,以自己特有的气质与港岛众多的建筑物构筑了那道著名的风景线,这是美丽香港的一个象征,也是香港和华润明天更美好的一个预言。它象征着无论风晴雨雪,华润始终与香港、与祖国根相接,心相连,共创繁荣。也预示着在未来的岁月,华润一定会在香港这座美丽的城市里,焕发出更加夺目的光彩,承载着无数华润人的光荣与梦想,迈向百年老店、迈向基业常青,继续传唱那不朽的香江传奇。
[宋贵斌 执笔]