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| 它奉行的方略是，“引领顾客的需求，而不是受顾客需求的引领”，并认为这是“保持优势的唯一方式”。 太阳每天都是新的 相信你对加拿大的太阳马戏团有似曾相识之感。没错，它正是《蓝海战略》的开篇案例，也是最主要的案例。 23年前，这个马戏团只不过是几个志同道合的艺人组成的草台班子，他们走街串巷，以杂耍娱人。23年后，这个团体已有成员3500余人，节目所到之处，无不风靡，年收入逾6亿美元，利润率高达25%。 成功的背后，隐藏着怎样的逻辑和实践？让我们跟随该公司的总裁兼CEO丹尼尔?拉马尔，一道去探索和发现它的独到之处。 艺术创作与经营利润，在许多文艺团体看来就好像鱼和熊掌，不可兼得。太阳马戏团却认为这个问题很简单，那就是遵循“创作始终优化”的原则。拉马尔认为，“只要创作出世上最好的节目，人们就会乐于掏钱买票”，丰厚的利润也自然手至擒来。而“先设定好财务标准，然后再谈创作”的做法反而是本末倒置。 太阳马戏团非常清楚，自己成功的关键是让观众“乐于掏钱买票”。不过，它在创作节目的过程中，从不借助市场研究去了解观众的喜好。它奉行的方略是，“引领顾客的需求，而不是受顾客需求的引领”，并认为这是“保持优势的唯一方式”。 保持优势？没错，拉马尔是在谈论竞争。模仿是不可避免的，竞争对手迟早都会出现。拉马尔虽不讳言规模和先发优势是竞争的利器，但是他认为公司面临的唯一风险是自满和故步自封。他“并不担心竞争对手，而是非常关注自身，关心怎样找到新的艺人、新的创作人员、概念，从而不断突破自我、重塑自我”。 这就是蓝海战略所推崇的创新精神。事实上，《蓝海战略》所提出的“加、减、增、删”，该公司早在1987年推出《我们重塑了马戏》这个节目时就已基本完成，而巡演不过是马戏行业数百年前就已形成的业务模式。因此，从本质上讲，太阳马戏团自那之后的创新，就只是“产品”创新。不过，其间也有例外，比如，太阳马戏团在推出常驻节目时，让合作伙伴为其建造专用演出场所，节目只在此演出，这或许可以称为业务模式的创新。 |
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Harvard Business Review, June, 2007 |
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现在正值这家被他称为“有史以来最伟大的零售机器”的公司的股票市盈率低迷之时。 巴菲特相中了沃尔玛 巴菲特于2005年开始大量买进沃尔玛的股票。两年后已持有其1990万股股票，价值约9.6亿美元，是他投资最大的股票之一。巴菲特的观察者认为，价格可能是其中很大的一个因素。在过去5年间，由于销售额的下滑和运营成本的快速增加，沃尔玛的股票已大不如前，下滑17%至每股48美元，也是十多年来公司股价最低的时候。对巴菲特及其他热衷于以较低的价格买入知名公司股票的投资专家而言，已失去往日光彩的沃尔玛更合他们的心意，毕竟，价值投资者往往会在公司最困难的日子里出现。 虽然许多人对沃尔玛能否重振雄风心怀疑虑，持相反观点的人却认为沃尔玛注定会摆脱困境，这一点和巴菲特非常相似。他们提到，为使购物者回流，沃尔玛管理层最近采取了一些行动，这家巨型零售公司正在积极对店铺进行整改。巴菲特可能也注意到了沃尔玛表现出色的国际业务。他未在货币交易中下注，而是把眼光放在了那些大部分利润来自于海外的公司和公司股票上。 沃尔玛在各个国家的表现是参差不齐的。它在加拿大、墨西哥和英国的影响很大，在中国、拉美和南美等发展迅速的地区的业务也在蒸蒸日上。但在竞争极其激烈的韩国和德国，沃尔玛遭至了本地竞争者的强烈反击，并最终铩羽而归。但巴菲特认为，总体而言沃尔玛的国际业务是其强项。德意志银行的德雷尔指出，沃尔玛的海外销售额将年增长15%。当然，巴菲特可能仅仅是想弥补以前的错误。很早以前他就说过，很后悔没有在上世纪90年代沃尔玛的股票还相当便宜的时候大量买进。当时他仅购入了500万股，待至他想全力介入的时候，沃尔玛的股价已今非昔比了。他估计，这一“失误”使伯克希尔公司至少少赚了80亿美元。现在正值这家被他称为“有史以来最伟大的零售机器”的公司的股票市盈率低迷之时，巴菲特可能会认为目前正是大举介入的最佳时机。
不再一味追求曲高和寡，施坦威的发展策略从“制造最好的钢琴”改为“以合适的价格提供最好的钢琴”。 钢琴贵族的低吟 六岁的郎朗第一次在电视里看到霍洛维兹的钢琴演奏会，除了对大师的景仰之外，他还牢牢记住了那架神气的施坦威（Steinway & Sons）钢琴。他不会想到，施坦威居然在2006年推出以他的名字命名的“郎朗”系列钢琴。 不再一味追求曲高和寡，施坦威的发展策略从“制造最好的钢琴”改为“以合适的价格提供最好的钢琴”，开始向广阔的中端钢琴市场发动进攻。1992年，施坦威推出新的波士顿系列钢琴，价格不超过10万元。推出后慢慢受到客户的认可，并没有像施坦威公司担心的那样影响它的高端品牌形象。这鼓励了施坦威继续向广阔的低端钢琴蔓延，经过长达几年的考虑，终于推出了价格低廉的艾塞克斯钢琴，最低卖到3万元左右。这次，施坦威干脆把生产基地放在了中国，除了可以降低生产成本，还可以更好地贴近中国这个全球增长最快的市场。 施坦威钢琴上海公司总经理潘顿不认为钢琴之王开始生产价格低廉的钢琴是冒险行为，“我们要确保艾塞克斯钢琴是市场上同等价位的钢琴中最棒的”。对于不在本国生产的钢琴品牌，施坦威通常会从德国工厂专门派来高级技师，负责生产监督和产品检验。给不同定位的钢琴使用不同的名字，在不同的国家进行生产，是施坦威进行多品牌化管理的重要方式，“这样，我们的顾客不会对施坦威家族系列产品产生混淆。”潘顿说。 同时，施坦威独特的销售策略也是保持其行业地位的重要原因。通常，施坦威在一个城市只发展一家经销商，由这家经销商独家代理所有施坦威钢琴在该地区的销售，前提是这家经销商只能销售施坦威钢琴。这种分销政策保证了施坦威钢琴能够和经销商保持紧密联系，从而为消费者提供更便捷的销售服务。由于施坦威公司生产的钢琴能全面覆盖至高、中、低三种档次，所以独家销售的苛刻条件也能为经销商接受。目前，施坦威在中国10多个城市有经销商。
有太多的企业家损害了员工的士气，助长溜须拍马和其他更坏的事情。 企业家的几个坏习惯 企业家最典型的问题是过于争强好胜。他们太喜欢赢了。比如，你辛苦工作了一天，回到家里，你的伴侣说：“我今天很辛苦。”你会说：“你今天很辛苦！你根本不知道这一天我是怎么过来的。”他们太好胜了，甚至要去证明自己比与其共同生活的人更苦。当你告诉你的配偶，你这一天比她过得还苦，你觉得她会有什么感受？同样的事情也会发生在办公室里你的员工身上。你想赢的渴望，可能使他们感觉不好。这类行为的后果很明显。好员工离职，他们生气了，感觉受到了伤害。因为什么呢？通常不因为什么，只是自尊心在作崇。 第二个问题是企业家喜欢添加太多价值。企业家通常对他们的业务非常了解。这是件好事，但也可能成为祸根。比如一位年轻聪明热情的员工，带着一个自认为很棒的创意去找他的老板，老板常常不会说“这是很棒的创意”，而喜欢说：这是很棒的创意，但是…… 问题就在这里，你这么一说，创意的质量也许提高了5%，但员工执行创意的投入程度却下降了50%，因为那是你的创意，不是员工的。企业家很难认识到，执行的有效性是创意好坏与执行者投入程度相乘的一种函数。我们过度关注改善创意的质量，从而忘记了对投入程度的关注。 偏心是企业家极难摆脱的另一个坏习惯。每个企业家都会说，他们厌恶溜须拍马的人。如果每个人都这么讨厌溜须拍马的人，怎么会出现这么多溜须拍马的事呢？我们创造了促使别人学习奉承我们的环境，我们不知道这是我们自己造成的。 企业家的另一个坏习惯是执着于目标。许多企业家苦干多年，结果却是赢得了财富，毁掉了婚姻，他们挣到的财富有50%都没有了，至少在加利福尼亚是这么样。这么做明智吗？他们为业绩目标所困，忘记了其他更重要的事情。 企业家这样做实际是在自杀。他们拼死工作，不做体检，健康差到极点。为什么？你一定要找到平衡。
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