| 在具备精英管理专业业务的基础上，强有力的企业价值观建设是打破部门官僚主义、提高组织效率的不二法门 打破壁垒 |
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| 吴克红【集团财务部】 |
| 最近200年的历史表明，企业是市场经济最有效的组织形式。为什么需要“企业”来作为自由市场的主体而不彻底地分解到“个人”？是由于在适当的规模下，内部行政效率高于外部市场效率、内部行政合作成本低于市场合作成本。随着企业的规模扩大，行政效率下降和内部合作成本上升是一个经常发生的趋势，当其高于外部市场成本时，企业就走向停滞和亏损。人们称它为企业的“官僚主义”或者“大企业病”。 大企业病首先表现为横向的部门壁垒，使企业权力部门化、企业资源部门化，跨部门合作变得非常困难，内部行政效率低于市场主体间的合作效率，从而使整个企业不能作为一个整体快速响应市场需求，错失价值捕捉时机。 只有消除部门壁垒，消除大企业病带来的内部合作障碍，使企业资源在部门间可以畅通共享、流通和重组，使企业能够不断学习和改进，才能使企业能及时发现和捕捉每一个内部和外部的价值创造时机。 正是由于管理的专业化分工，在企业组织内部才需要设立若干的部门。在加强企业管理能力的中级阶段，必然有一个部门权力的强化过程。这种分工和强化约束比原始的拍脑袋管理，能有效防控风险和控制损失，但部门权力的强化也同时必然造成部门壁垒、降低合作效率、抬高管理成本。越来越多的部门审批权必然造成内部腐败和官僚主义低效率。传统国有企业的财务部和人事部是典型的官僚部门，表现为权威不可侵犯，神秘主义，层层审批而没有透明的标准，使员工、供应商感到深不可测继而被迫通过其他渠道与这些权力部门的负责人“搞关系”、“充分沟通”。各级握有签字权的领导嘴上经常挂着“好，我再看看”之类的暧昧口头禅。 化解部门官僚主义的唯一方法就是打破部门壁垒，将部门控制的标准和方法流程化、公开化、透明化，以公开的标准来替代各色专业领导的人工审批，尽可能地消解审批权。通过相互培训来培养复合型人才，进而将以专业技能为背景的控制权力和控制责任下放至业务部门的第一线。这就是各部门的相互培训。 在较大规模的企业，高级行政官已经不可能精通各个专业部门，而必须雇佣专业精英；在综合性公司，企业首脑更不可能精通所有业务，而只能依赖各个行业专家。如何统领这些不同行业的精英人物，使之形成凝聚力，而不是各自为政、画地为牢？ 华润近几年在努力寻找和创立企业核心价值观。以“6S体系”为代表的企业管理方法论在中国企业界产生了重要的影响。但如果我们不能打破企业内部的这些壁垒，使之真正深入贯彻下去，就有可能使得这些好的管理思想停留在符号和口号层面，不能实现与基层经理人结合，与专业技术管理结合，不能转化为现实的生产力和企业精神。如果利润中心内部的层层壁垒尚且不能打破，那么要在利润中心之间共享资源更是困难。 如果没有中央权威价值观，跨部门的合作能否成功就只能取决于部门负责人个人的思想修炼。若具备开放的心态和理解力，服从公司整体利益视角和客户服务意识，就能达到韦尔奇所说的“无边界”境界而畅通合作；反之，则壁垒森严、僵化无为。 我们需要加强核心价值观的建设，来推动消除部门壁垒、推广成功管理经验、严格各级考核、推动服务意识、推动学习型组织建设，从而将公司内的各行精英有力凝聚，最终实现持续进步，实现卓越。 整顿我们的作风。需要几分激情，几分魄力。
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