| 【编者按】贝恩咨询公司经过对美国企业采购部门的深入调查和研究后，发现优秀企业的采购部门不仅能够为公司节省可观的采购成本，而且还是促进企业创新的重要手段，能够为企业创造了价值。因此，贝恩公司认为企业的采购功能应该提升至供应管理的高度，成为公司实施战略的加速器。 战略性的供应管理 |
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| 一向以来，企业采购部门的任务非常简单，那就是尽可能以最低价格，为公司购买所需产品及服务。然而，企业的采购功能，今天一般已被“供应管理”（Supply
management）所代替，采购部门面对着一连串更为复杂的挑战。企业高管对负责供应管理的经理人有着更高的期望。他们希望供应经理能确保货物和服务流不会中断(通过是以“及时制”，即JIT为基础)，能有助提高产品质量，能缩短产品的制造周期或上市时间，以及能增加企业的创新速度。 令人惊讶的是有一些公司，其供应管理功能真的能够实现如此苛刻的目标。最近，贝恩咨询公司对美国156家公司的采购业务进行了详细的调查，受访对象60%是负责采购职能的行政人员，其余是负责管理采购部门，或是对采购部门有深切了解的人士。这些公司来自多个行业，约半数企业年营业额超过10亿美元。 这156家公司当中，22%或35家公司的表现较其他公司出色，年增长率都在20%以上。领先企业的供应经理们与表现较差企业的同行比较，明显地创造出更高的收入增量。他们成功地缩短了制造周期，而且很可能是将创新成功引入企业的功臣。总而言之，这些公司所取得的降本成效，超过一半是来自供应管理活动的贡献。 供应管理部门是如何取得如此优秀的业绩的呢？什么是这些公司的部门经理人知道，而其他公司的经理人却不知道的呢？根据我们对调查结果的分析，配合我们的个案经验和对相关文献的研究，我们认为以下两点就是这些问题的答案。 首先，领先企业倾向以多样化的创新方法，不断加强成本控制。 领先企业会先了解如何通过供应管理加速企业战略的实施，然后才去决定选择哪些供应商。对一些企业而言，最重要的筛选标准可能是低成本。但其他企业可能优先选择供应速度、灵活性或可靠性。就像赌马一样，当采购部门对这场比赛全局有了清晰的图画，以及知道妨碍取胜的主要障碍后，他们便会选择在哪匹马身上押下赌注。以下是提高胜算的五个方法： 找出最强的马匹：供应管理部门通过建立经济模型，预测公司所需关键零件和物料所在行业的发展趋势。供应管理部门同时需要列出不同供应商在行业所在的位置，然后问：哪个供应商有足够实力，可以顺利渡过行业下一个下跌周期？哪个供应商最具创新能力？提出问题的目标是找出谁会是胜出这场比赛的冠军马，然后投下赌注，而不一定要押注在价钱最低的供应者身上。 创造竞争：领先企业通过不断发掘新的供应商，甚至考虑“内包”，即自行生产，以增加供应市场的竞争性。增加竞争可以确保供应商能够提供他们最具竞争力的“总成本”。领先企业通常每隔两三年，便会对公司最重要的供应品类进行竞争性检讨，对重要性较低的品类则倾向更多的外包。 校准机会：对市场信息和供应商成本结构和回报进行独立的分析，然后推算增加采购量对单位成本的影响。这样，采购部门可以订出更切实可行的目标价格，确保订价既可提高买家的竞争力，又可维持供应商的可持续性，做到心中有数。 区别投资：检讨所有开支（不仅仅限于直接和间接使用的物料），根据供应商所提供产品和服务的重要性，将供应商划分为不同的小组。对使用量最大和最关键的品类，可以选择与少数供应商建立伙伴关系，并加以整合。对于重要性较低的品类，可以依赖电子竞价方式，吸引大量潜在供应商。 不断反复审视所押的赌注：通过以供应商所在行业的“经验曲线”为依据，预测(或要求)持续性的成本下降，从而审视和重新审视所押下的赌注。分析显示，大部分行业当累积经验增加一倍，单位成本可下降20%至25%，形成一条下降曲线。部分节省下来的成本应该可以流向买家。以汽车工业为例，估计供应商每年的改善因子可以达到2%至3.5%之间。 以德国拜耳公司为例，他们设立了战略采购团队协调公司的采购活动。对于重要的商品，例如化学品，他们大多使用单一供应商，以达到生产商规模效应，或者藉此取得较市场更佳的价格。拜耳的主要买手甚至成为“（相关）行业的学生”。成立战略采购团队后，拜耳亦开始对供应商进行仔细的评估，争取在日常营运中不断取得价格和表现的改善。经过两年时间，拜耳在美、加和墨西哥的减本行动共节省了1.25亿美元，相当于公司化学品支出的8.3%。 其次、领先的供应管理部门也会视采购为促进创新的一种手段。 方法之一是根据成本要求设计产品。在某些行业，早在产品设计阶段便决定了产品总成本的80%。拜耳积极邀请供应商就公司某些化学品的制作方法，提出有助降低成本的建议。另一家生产健康护理产品的公司让采购部门参与检讨营销服务供应商所提供的服务、能力、价格、效率和合约条件。这次检讨找出了多个可节省成本的地方，包括一次性节省成本350万美元，以及持续性节省成本200万美元。瑞士一家精密产品制造商在新产品设计的早期阶段，成立了一支跨功能的团队，专门负责研究消费者真正希望得到的产品规格和功能，以及为此愿意付出多大的代价。 方法之二，是将供应商的知识运用到新产品开发和旧产品改良上。宝洁运用巴夫斯对化学品的专业能力，开发出一种名为三聚青胺泡沫橡胶的化学品，成为宝洁“清洁先生魔术橡皮”的主要成份。宝洁的“清洁先生自干洗车液”去污剂使用了罗地亚（Rhodia）公司开发的聚合物。负责宝洁研发战略的副总裁曾对记者表示，“我们拥有一个结合内部核心竞争力和外部能力的研发战略”。 方法之三为寻求创新，不断努力扩大与供应商的合作领域。精明的采购部门经常被其他部门要求协助寻找那些具备新的或其他技能的供应商。以一家保健产品制造商为例，该公司一个产品部门希望能以不同的方式营销一种新的健康食品，为此，采购部门设法在公司外部找到了一些合适的营销机构，而这些营销机构甚至超越了产品部门原有期望，将销售目标从餐桌扩展至厨房和餐厅。最近，雷神（Raytheon）综合防卫系统举办了一次大型会议，集合了约100家本地公司，目的就是收集各公司对燃料电池、光学产品、软件发展和抗幅射电子产品等领域的创新意见。 五年前，“战略采购”这种想法被认为是一种存在矛盾的形容词，得不到现实世界的数据支持。然而，供应管理的世界已经发生了戏剧性的变化。今天，很多公司的供应管理已成为一种非常复杂的功能，并且对企业能否达到成功起着关键作用。供应管理需要负起全公司整条供应链的总成本、品质、付运和创新的责任。新时代的标志是：评价供应管理战略贡献的指标已经不限于传统的评价指标——节省成本，而且还包括能否增加股东价值。
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