陈新华在第九期高层专题研讨会上的导入讲话
 
我们高兴地看到,经过集团全体员工的艰苦努力、激情奋斗,集团“再造华润”的目标已提前实现,再造新华润的目标业已启动。从总资产、营业额和利润等几项指标可以看出,在第一次“再造华润”过程中,我们发展很快,更重要的是,这种发展不是盲目扩张,而是有质量的,是良性的增长。

一、总结第一个“再造华润”的经验与主要做法,主要有以下五条:


1.群策群力,研讨发展战略及制定战略目标
华润集团的战略是用群策群力的方法研讨出来的,不是某个人制定出来的,不是从书本上照搬来的,是在过去五六年的实践中逐步完善的。集团战略的根本目标是持续发展。我们强调科学的发展观,主要有三条:一是没有发展的战略不是好战略,没有发展能力的团队不是好团队,没有发展业绩的一把手不是好的一把手;二是坚持发展必须走正路,诚信是华润发展的核心价值观,是做实、做强、做大、做持久的基础;三是发展中要严控风险,尤其是投资、经营中的风险。我们坚信一句话:“以创造奇迹的心态经营企业迟早会被奇迹所吞噬。”我们的战略目标和措施都非常明确:立足香港,面向内地;坚决把老外贸企业向实业化转型;坚决实行集团多元化、利润中心和上市公司专业化。这些恰如其分地概括了华润的发展。

2.突出主业,剥离非主业

几年来,突出主业、剥离非主业是我们的重要工作之一。我们卖掉了120多亿非核心资产,不仅现金收益可观,同时也有力支持了再造华润战略的实现。5年来我们花了近1000亿发展电力、地产、啤酒、微电子、万家、食品加工等主营行业。目前,主营行业已基本清晰。

3.坚持“两翼齐飞”——资本运作与提高企业经营管理水平并重

现在不少公司注重资本运作,但失败的也多。华润的资产这么大,既不能把鸡蛋放在同一个篮子里,也不能一个篮子只放一个鸡蛋。所以,这几年我们比较熟练地运用了资本运作、资源重组等方式优化资源配置,获得了很大的资本收益;同时,我们也非常重视培育企业的核心竞争力,注意全面提升企业的经营运作和管理水平。实践证明,这两翼必须相辅相成、不能偏废,否则,就不可能有华润今天的发展。

4.企业精神,企业文化的逐步建立与深化
一个企业,几年做得有声有色,相对容易,最难的是基业常青、持续发展。历史悠久的企业有一个共同点就是讲精神,追求优秀的价值观和企业文化。诚信、创新、群策群力、讲规则等“软实力”对企业的长久发展十分重要。一个没有精神的人,是心灵荒凉的人;一个没有精神的民族,是前途暗淡的民族;一个没有精神的企业,是不可能基业常青的。什么是华润的精神?核心就是我们的庄严使命——要改革国企,发展华润;要在激烈的市场竞争中,独领风骚;要对得起股东,对得起员工。没有这个使命,华润就没有了灵魂,就没有了精神支柱,也就失去了凝聚力和前进的动力。这种共同的思想基础是华润赖以存在和发展的根本前提。
5.持之以恒地坚持以“行动学习”为主要形式的现代培训
华润集团提倡建立学习型团队,用行动学习的方法去推动华润发展,效果很好。行动学习提高了华润的管治能力,使上上下下能在同一平台、同一水平、同一层次上思考、研究问题和解决问题,发挥了巨大作用。

近些年,华润业绩大幅提升,对外影响力迅速扩大,这次160多家国资委管辖的企业排名中,A类企业共32个,华润排第4位,前三位是中石化、中石油、中国移动。总结起来,华润业绩不错,人力资源工作起了巨大作用,主要有三点:

1、业绩导向、而不是关系导向的评价体系逐渐建立。
2、超前的激励制度,特别是期权。
3、坚持不懈的现代培训,培养团队和组织的学习,致力于改进思想方法和工作方法。

二、现阶段集团人力资源工作的四个突出问题:


随着客观环境的变化和华润的高速发展,人力资源方面的诸多问题凸现,有的已经相当严重,如果不及时改进,会极大地制约再造新华润的过程,甚至使华润毁于一旦。因此,本次高层研讨会将集中于人力资源工作专题。这个主题是集团领导班子经过反复调查研究后确定的,大家一致认为,迅速提高华润各级经理人对人力资源工作的认识深度,加强关注程度,以及提升在人力资源工作方面的能力,已经是集团各层面所面临的生死攸关的问题。

会前党委、集团领导、人事部做了大量调查研究和分析,紧紧围绕如何建立良性、有序的竞争环境,围绕如何建立能干事、干成事的人才成长环境,摆现象,找原因,经过几次集中研讨和提炼,找出集团现阶段在人力资源开发方面的四个突出问题,作为本次研讨会的主要议题:

1.各单位(部门)一把手在培养干部和使用干部方面认识不够、能力不够、效果不明显
一个优秀领导者最重要的责任和使命就是善于推动别人干事。我们的事业越来越大,相比之下,经理人个人的能力如不努力就会越来越小。推动别人干事成为再造新华润中越来越重要的问题。再不改变管理思想,代价将非常巨大,现在未雨绸缪,一点不多余。

推动别人干事要比自己干事更困难。推动别人做事首先自己要懂行、要有实践经验、要有远见卓识、要有生意眼,不然,就没有能力推动,就成了把事推给别人干。

推动别人干事要有一定的工作方法和技巧,要懂得逐步放手,推动别人干事要常提醒、常指导、常反馈。

最重要是要有推动别人干事的心。通常我们会犯这样的错误:不相信别人,不希望别人超过自己。我们一定要用发展的眼光来看问题,要把培养人看作愉快的事,用欣赏的目光看被培养的人。

我们的管理者,越到高处越需要关注人,不要使自己成为大工程师、大技术员,否则事倍功半。

2.对各类一把手在人力资源工作方面的考核和评价还不准确
目前我们对一把手做人力资源工作仅仅是口头要求而已,没有在考核指标中细化。我们谈到业绩观,第一是数字和指标,第二是培养团队、接班人的能力,第三是创新管理经验,包括人力资源的管理方法创新,后两点基本上是嘴上说说,还没有形成具体的评价标准和考核方法。

我们每个行业发展阶段不同,业务不同,面临的问题也不一样,所以评价领导人时,应把眼光扩大,要更加实际、准确,在发展中逐步完善。必须指出,兼并扩张将是我们目前的重要发展方式,我们的人才奇缺,派不出去那么多干部,因此,如何提高人力资源工作水平,用好兼并企业有能力的人,对我们是巨大、全面的考验。整合企业,归根结底是人的整合,我们传播企业文化的能力强不强、本事大不大,最终要看整合效果。对领导人的考核,要加入这方面的指标。

3.没有针对专业和管理人员的职业生涯规划
华润需要各方面人才,但职务有限,千军万马争走当官这条独木桥,会把华润拖垮,官本位的制度是发展专业人才和管理人才的拦路虎,会害死人,害死公司。大家不能都成为管理者,也不需要都成为管理者,把不适合做管理的人用作管理者百害无一利,本身不具备管理者的基本特点,花多少钱培养也没用。利润中心很多工程技术人员都希望能有相应的专业序列,希望在不同专业阶梯往上走。我们如何保护大家的积极性,如何做好两类人员的职业生涯规划、如何区分、划线,待遇如何挂钩,都要具体研究。这也是本次研讨会的主要题目之一。

为了提高大家的专业水准,我们会有理论介绍,看看专家怎么看待职业生涯规划。职业生涯规划是个专业,人力资源更是个专业,而且是非常重要的专业。在欧美等发达国家,人事经理都是非常重要的职位,但在很多国企,还没把人力资源当成重要的专业,实际上人力资源的各个方面,包括干部潜力评价、薪酬体系、组织架构、绩效管理、培训等,专业性都很强。

4.激励手段需进一步科学化,薪酬体系应逐步完善
要深入研究和建立更有效的激励机制。虽然我们破除了大锅饭,引入市场竞争,但做得还不够准确,方式还不够严谨,结果还不尽如人意。特别是期权,标准不准确,发放不规范,兑现无约束,造成有的人激励过度,有的人激励不足;有的人贡献不多,轻松暴富;有的人大把进钱,拍拍屁股走人。这种情况不改变,会使激励机制起反作用。期权制度毫无疑问是好制度,但没有规则,不能长期有效地激励,就不是好方法。

我们还要研究能上能下的机制。现在很多企业都有潜规则:不得罪人,不处分人,很大损失没人管,奖惩不分明,错误地理解以人为本。这对企业是非常危险的。我们要做到:对不合适的人要坚决调整,不行的要坚决淘汰。

总而言之,以上四方面是在研究、归纳大家的问题基础上形成的,做为本次研讨会的内容供大家讨论。

通过本次研讨会初步形成以下两个方面的解决思路


1.华润这块土壤要怎样改造才能更肥沃,才能长出大树(即怎样创造一个培养人才的好环境)?

2.怎样选择良种(选择培养什么样的人,包括基本素质、思想方法、能力特点)?

现阶段所遇到的这些问题,是改革和发展中出现的问题,因此只有在改革和发展中才能解决。

最后,我要着重强调:各级经理人首先要以身作则。我们追求一种理想、一种责任,必须严格自律,率先垂范。我们如果自由散漫,松松垮垮,能要求别人勤政吗?我们不能身先士卒,战斗在第一线,能要求别人冲锋陷阵吗?我们没有推功揽过的气魄,能要求下属这样吗?我们不宽容、小家子气,企业能做大吗?

华润在业务上做到突出主业,在人才上也是一样,要选择有能力、有理想,有责任心的人,这样华润才能保持旺盛的斗志和激情,华润才有持续竞争力。

金钱只有诱惑力,事业才有凝聚力。金钱的诱惑力是不可否认的,但是,追求国有企业的改革,使华润不仅在国内,而且在国际上也成为优秀企业,是我们共同的理想、共同的责任。让我们振奋精神,齐心协力,为之努力奋斗!