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| 不断进取、不断完善的信念仍是丰田汽车公司企业文化的精髓所在。西北大学凯洛格管理学院的教授兰杰·古拉提说：“挑战就在于如何保持这种锲而不舍的劲头。” 锲而不舍的丰田汽车 丰田汽车公司最值得世人学习的地方就在于其锲而不舍的韧劲。就在两个月前，丰田公司一举超越了通用汽车公司而成为全球最大的汽车制造商。去年，在美国汽车产业遭受重创之时，丰田汽车公司的利润却达到了创纪录的150亿美元。然而，该公司在日本和北美地区的高管们却担心他们会被成功冲昏头脑。丰田公司总裁渡边捷昭在接受《商业周刊》的一次采访中说：“大公司痼疾的最可怕症状是骄傲自满情绪的蔓延。” 丰田汽车公司为此给自己下了一剂猛药，旨在克服当前存在的思想顽疾并提前打好预防针。该公司的美国管理团队刚刚启动了其在当地50年经营史上意义最为深远的EM2行动，意即用指标来量化所有工作，对包括产品策划、客户服务、市场销售、营销管理甚至汽车经销商在内的各个环节重新进行全面的评估。同时，丰田汽车公司也正在对其在美国工厂的所有员工进行再培训。公司高管们还预计销售的增长速度将会放缓。不断进取、不断完善的信念仍是丰田汽车公司企业文化的精髓所在。西北大学凯洛格管理学院的教授兰杰?古拉提说：“挑战就在于如何保持这种锲而不舍的劲头。” 曾经不可一世的大公司比比皆是，但后来大都因为目空一切、墨守成规而江河日下，例如百视达公司和柯达公司。而美国三大竞争对手的境遇也正是丰田公司的一面镜子，丰田公司内部高管常以福特汽车公司为鉴：在上世纪90年代末，福特的发展势头直逼通用汽车并赚取了巨额利润，但由于忽视了产品开发和客户关系，如今已经深陷泥潭。 丰田汽车公司也存在着真正的隐忧：公司销售一路飙升的同时也带来了质量问题。在过去3年里，召回汽车的数量增长了两倍。在咨询公司最近的质量调查中，作为市场最畅销品牌之一的丰田汽车排名有所下滑。而在对汽车购买体验的消费者满意度调查中，其经销商的评分依旧不高。尽管有普锐斯这样的热门车型，但丰田汽车客户群的年龄趋大，这也是诸如别克和奥兹莫比尔这些苦苦挣扎的底特律汽车品牌曾遭遇过的厄运。 |
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BusinessWeek，Aug. 2007 |
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| 过去3年里，亚马逊的运营利润甚至还不及沃尔玛，所以，亚马逊至今也没能创造出与其高估价相符的利润。 亚马逊的七年之庠 亚马逊公司经历了激动人心的第一季度——利润额同比增长115%，达到1.11亿美元。在2000年的时候，亚马逊的亏损还很严重，一些分析人士甚至怀疑它能否赚钱。我们预测它是会盈利的。的确，亚马逊在2003年就扭亏为盈了。现在看来，2007年的利润有可能超过2004年创下的5.89亿美元的纪录。 然而，我们对亚马逊营业额的预测有些过于乐观了。当时我们认为，2007年营业额也许能从1999年的16亿美元增长到300亿美元。但是，亚马逊的增速却放缓了，公司目前估计，今年的营业额为140亿美元。2000年春天的时候，亚马逊的股票还是Legg Mason公司的比尔?米勒持有的著名股票。对它估价还很难，而我那时已经是亚马逊网站的常客，认为不应该买进这支股票。就在那时，泡沫破灭了，股价从每股113美元狂泻至50美元左右。随后，它又是一路跌至5.5美元后才触底反弹。根据第一季度的消息，最近亚马逊的股价已经从44美元升至60美元以上。让我们假设某位投资者在2000年春天以50美元的股价买入并且一直保留至当前的62美元的价格。那么，该股票的年复合增长率就是3.1%，这可比2000年5月发行的10年期国债6.5%的利率低多了。 根据我们的假设，如果亚马逊2007年的营业额达到300亿美元，那么它的运营利润能达到多少。为了帮助说明问题，我们求助了两位不具名的买方分析师。其中，持乐观态度的分析师认为，亚马逊将巩固其先行者的态势，并预计它的运营利润为10%。而持悲观态度的分析师则预计，电子销售业的竞争依然惨烈，因此它的利润率至多为4%。显然那位悲观的分析师得到了认可：过去3年里，亚马逊的运营利润中在3.5-5.1%之间。甚至还不及沃尔玛，后者的运营利润率在5.5%左右。所以，亚马逊至今也没能创造出与其高估价相符的利润。 我们并不为43岁的公司创始人兼CEO杰夫·贝索斯感到难过：他持有亚马逊公司1/4的股份，如今市值约为63亿美元。他还是得州的一名大地主，而且还在加州的贝费利山购置了一座宽敞的度假屋。这座西班牙风格的宅邸标价3100万美元，最终售价可能会低一些。对贝索斯而言，这个房价根本算不上什么。从未有消息说，他抛出过亚马逊的一股股票。
对那些中等收入的人来说，出去吃顿晚餐就可以算是小件奢侈消费。请注意，食品连锁企业的利润在经济衰退时期的表现也相当不错。 小件奢侈品的繁荣时代即将来临 美国次级抵押贷款的问题正在向其它房屋市场蔓延，并将影响到消费支出、全球经济和股票市场。由房地产、商品、私人股权投资等产生的财富泡沫将因此消失。同时，许多高价值非必需品的需求也会随之一起消失。然而，小件奢侈品的繁荣时代即将来临。小件奢侈品（或服务）花费不高，却能给那些并不富裕的人带来身份的提升。 数年前，南非受到种族隔离法的管制，大部分黑人收入低下，无法购置轿车等能象征身价的物品。然而，不少黑人在城市中散步时，却效仿伦敦那些富裕的投资银行家们，手持一柄细长的丝质伞。对那些中等收入的人来说，出去吃顿晚餐就可以算是小件奢侈消费。请注意，食品连锁企业的利润在经济衰退时期的表现也相当不错。 在此我并不打算推荐什么股票，也不看多股票市场。我认为，由于次级抵押贷款问题，今年美国经济出现衰退的可能性很大。在这种情况下，一些小件奢侈品企业的销售额和利润反而有望提升。 星巴克是一个典型的“消费得起”的奢侈品。在追求利润增长的压力下，星巴克开始将产品线拉长。现在，几步之内就可能同时有两家星巴克咖啡店。除了出售咖啡饮料之外，星巴克现在还卖三明治、糖果、玩具、书籍和CD。现在，星巴克的客户群也不仅仅限于那些拥有大学学历的富裕人群了，普通人也开始光顾星巴克。如今，人们不光坐在星巴克里品味咖啡，还可以从星巴克的外卖窗口购买。此外，星巴克的咖啡也卖进了公司，员工们足不出户就可以享用星巴克。 这样的扩张是否会导致星巴克跌出小件奢侈品行列，从而走向低端市场呢？也许会的。这一风险因素值得警惕。星巴克董事长舒尔茨在最近的一份备忘录里也提及了他对星巴克“大量普及化”的担忧，害怕公司因此而失去其品质化的品牌象征。然而，星巴克或许可以通过尝试咖啡店及菜单的多样化，设法将大众消费者和精英客户有机地融于一体。 蒂芙尼在这方面就做得非常成功。在蒂芙尼，你可以在一颗价值2000美元的钻石旁边发现一个仅仅250美元的银手镯，二者相互映衬，钻石首饰也绝不会因为与价值低廉的银手镯摆在一起而有损身价。
他们当中没有一人能集多种角色于一身，独自领军赢得这场战争的胜利；但当他们联手作战时，却所向披靡，以一场史诗般的战役而永垂青史。 互补型的领导团队 相信看过电影《特洛伊》的人，都为那场气势恢弘的传奇战略而震撼。在勇气、智慧和本领的大对决中，希腊人取得了最终的胜利。这场胜利也是一个梦幻领导组合的胜利：野心勃勃的迈锡尼王阿伽门农、骁勇善战的武士阿喀琉斯、足智多谋（想出木马计）的策士奥德修斯、善于斡旋调解的贤明表者涅斯托耳，他们每一个人都在这场战争中扮演着关键而独特的角色。他们当中没有一人能集多种角色于一身，独自领军赢得这场战争的胜利；但当他们联手作战时，却所向披靡，以一场史诗般的战役而永垂青史。 这样高度互补的完美组合令所有企业高层都艳羡不已。如今，各企业普遍建立了互补型领导结构，就是希望能够集各人之长，发挥出最大的团队优势。互补型领导结构为分四种类型：一是任务互补，比如让CEO负责对外事务，让COO负责内部管理，或者安排各高管分管不同的业务或业务组合；二是专长互补，比如Adobe公司的CEO奇曾具有销售和营销背景，而公司总裁兼COO纳拉扬则有工程和产品背景；三是认知互补，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和总裁兼COO陈志宽，前者是创意不断的梦想家，后者脚踏实地的实干家；四是角色互补，比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃唱“红脸”，负责与外部利益相关者搞好关系，而当时的COO伊韦斯唱“白脸”，目标就是要击垮百事。 互补型领导团队的好处是毋庸置疑，但伴随利益而来的是风险：由于成员的优势和风格不同，他们追求的目标可能会有抵触，达到目标的手段也不同；他们在哪些是组织的重要事项上可能产生分歧；此外，互补领导班子的更替也会带来特殊的挑战。比如，在磁盘驱动器制造商希捷公司，前COO沃特金斯在升任CEO后，其位置由威克沙姆填补。由于两个人都是运营背景，开始的时候，沃特金斯不愿将产品质量的监控权交给威克沙姆。幸好沃特金斯后来意识到了这一问题，决定从日常运营事务中退出，让威克沙姆负责具体运营事务，才解决了这一矛盾。反观可口可乐的伊韦斯特，他在做COO时，与当时的CEO戈伊苏埃塔是成功的搭档，但当后者意外去世，他顺势接替后，却继续充当一个超级COO的角色，结果犯下一系列错误，最终黯然下台。 要管理互补型团队所固有的风险，公司应当依赖四大支柱：共同的愿景、一致的激励机制、沟通和信任。这四大支柱看上去都是组织里一些比较基本的元素，但真正落到实处却很难。一些著名的高管团队之所以失败，究其根源都是缺乏这四大支柱的有力支撑。
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