《华润》杂志---------营造成长环境建设核心团队——关于华润微电子人力资源管理的一些思考

我们唯一的选择必须是面对挑战，尽快建立和完善公司的人力资源风险管理机制

营造成长环境建设核心团队
——关于华润微电子人力资源管理的一些思考

王国平【华润励致总裁】

作为集团发展高科技业务的主要平台，华润微电子是一个典型的知识和技术密集型企业，表现在，公司员工中具有较高专业技术知识与技能的员工比重很大；公司拥有大量高、尖、新技术设备；生产与公司的管理内容和环节对知识与技术活动的依赖度极大；产品具有较高的知识与技术含量；公司的无形资产占有相当的比重。正因为微电子产业这些固有的特点，对管理和技术团队建设要求是极为严格的。微电子企业的管理层必须精通管理、技术和市场；企业中层管理人员必须具有良好的技术和管理专业背景；技术团队成员，必须具有精湛的技术素质，是某一方面的专家；而且团队成员间必须有极强的团队协作意识和能力。

无疑，集团第九次高层专题研讨会制定的集团人力资源核心竞争力的培养目标，极其适合微电子业务团队建设的基本要求，为微电子团队建设指明了方向。虽然如此，如何按照集团人力资源的总体规划制定适合于微电子产业特点的人力资源政策对华润微电子极具挑战性。下面是我本人就微电子人力资源管理问题的一些基本思考，供商榷。

一个微电子企业能否成功，受制于装备、技术、市场、人才等关键要素，而其中的技术型人才队伍建设是重中之重。因此，公司人力资源政策应重点关注核心的技术人才和技术型的管理队伍。就微电子行业的技术型关键员工而言，由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等众多因素，有着较为鲜明和突出的特点。首先这些员工的个性化与自主性特征表现明显，体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不对称、不平衡和不协调，一部分人员对知识、专业技术的忠诚度和依赖性高于对公司的忠诚度和依赖性，强调个人发展和个性发展，而把组织发展、团队发展放在第二位。结果是一旦在工作中发生矛盾和冲突，或者是有更好的专业发展机会，往往就会离职而去，成为公司技术型关键人员流失的重要因素。其次，这些员工必须具有较强的挑战困难与创新的能力。这是微电子产业技术发展的特点所决定的，微电子产业的技术和产品发展日新月异，很难想象从事该行业的人员的知识和业务水平不及时更新能够在此行业中生存下去，不被企业的发展所淘汰。另外，公司要健康快速发展，必须快速技术进步，进行产品、市场结构的调整和优化，在此过程中必须人事相宜，引进人才，淘汰和调整部分人员势成必然，因此企业的快速发展逼迫这些员工必须具有较强的挑战能力和创新能力。“只有偏执狂才能生存”是该行业的真实写照。第三、这些员工对知识具有独占性，甚至是垄断性。无形资产在根本上影响着微电子企业的核心竞争能力，虽然这些无形资产中的知识资本（包括技术和信息等）所支撑的竞争能力主要由整个团队所掌握的“显性知识”决定，但是这些知识资本中的相当部分“隐性知识”，类似知识经验、技术方案、设计创意、客户关系信息，以及某些技术秘诀等掌握在技术型关键员工的手中，甚至某些关键的技术KNOW HOW垄断在个别关键员工身上，这些员工一旦离去，将会对公司构成重大的乃至以致命的影响。在微电子业内，尤其是对技术负责人和技术骨干依赖度极大的设计企业，“成亦萧何，败亦萧何”的现象时有发生。

认识到这些问题和特点，并按照微电子产业的规律，确定公司人力资源管理的工作重点，才能真正营造公司人才的发展和成长环境，建设一支优秀的团队。为此，华润微电子的人力资源管理应重点关注几个方面的问题。

一、从公司战略发展目标出发，引入与运用知识管理
实现组织的战略发展目标的途径、手段与支持要素是多样的。但就华润微电子而言，如何在人力资源管理活动中引入和运用知识管理理念、方法和手段对技术型关键员工进行管理是迫切需要解决和落实的问题。公司人力资源管理的基本目标应该建立在，运用现代管理科学技术，营造知识分享的文化，努力创造和提升员工学习和使用知识的能力，通过这种能力的提高促进公司组织核心价值观的形成，并以此使员工与公司目标相统一，员工的发展与公司的发展相协调。同时，这种目标的统一与发展的协调应该贯穿于公司整个人力资源管理活动中的各个环节。

二、建立和完善人才培训体系，加速公司人力资本的增值
实现人力资本的增值，事业发展的同时培养优秀的管理和技术人才队伍，实现人才价值的保值增值是公司义不容辞的责任，亦是稳定公司人才队伍的必要条件。培养与培训双轮驱动着人力资本增值的速度，这取决于公司对技术型员工的培训体系和培训效果，包括培训的目标、方式、以及资金的投入等方面。

三、建立和完善技术型员工发展与复合激励体系
由于技术型员工的价值和需求取向与其他群体有着一定不同，所以公司的人力资源管理也应“按需所取”，而其中的员工需求发展和激励规划与体系建设就显得尤其重要。

1）为关键员工创造发展机会。特别是对一些技术骨干人才，在尊重其个性发展的同时，应根据公司的发展和需求，创造其业务发展和提升的机会，鼓励其接受新的挑战。

2）建立多元、复合激励体系。对公司的技术型骨干而言，公司为其提供逐步与市场接轨的薪酬结构之外，还应创造条件满足关键员工对事业和自身业务发展的期待，并将此作为公司激励体系的一部分。

四、建立和完善对技术型人才的评价与评估体系
勿庸置疑，要对知识和技术的价值、掌握知识和技术的人的价值进行准确的度量是十分困难的。但作为人力资源管理的核心内容，建立和完善对技术型人才的评价与评估体系是公司必须努力去完善和建立的。我们应在以下方面建立和完善。

1）建立和确立以知识能力、技术能力和业绩为导向、为核心的公司人才评价体系。在这一方面必须坚决克服重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，建立以业绩为依据，以行为品德、知识、技术能力等要素构成的各类人才评价制度和办法。

2）完善科学测评

要从规范内部职位分类和岗位标准入手，建立公司各类人才的业绩、知识、能力测评指标，特别是要注重公司生产经营一线专业技术类员工的业绩、知识、技术、能力指标的创新与完善

3）探讨创新知识、能力测评技术手段。

目前公司对知识和专业技术活动、知识与专业技术创新，以及由此产生的知识与专业技术成果的测量与评估（特别是对公司知识和技术分享、知识和技术贡献度的测量与评估），还缺乏科学的手段与方法。因此，如何加强对这一方面的探讨和创新是我们面对和亟待解决的课题。

五、不断完善公司人力资源风险管理机制
由于技术型员工具有个性化强、流动性大等特点，因此公司人力资源管理上存在着较大的风险管理因素。这种风险就是如何“确保公司智力资本不流失”。

随着国内微电子产业的发展，人才缺乏，竞争十分激烈，而这种竞争的本质就是行业内专业技术型关键人才的竞争。我们唯一的选择必须是面对挑战，尽快建立和完善公司的人力资源风险管理机制。并关注和解决好三个层面的问题。

1）建立和完善公司的人力资源风险管理，其主要内容包括人力资源管理的几个主要环节问题，特别是要关注员工的个性发展与公司发展的协调问题。并且努力通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。

2）在人才市场化程度已非常高的今天，人才的流动是必然的，而稳定只是相对的。公司人才稳定的努力方向是确保关键骨干少流失、中坚力量不流失，同时，密切关注社会技术型人才市场的进展与变化，获取社会资源为我所用。在此过程中，一定会带来文化、理念、工作方式方法等方面的冲突和矛盾，我们必须面对如何善待曾经为公司作出贡献的有功之臣们。几年的实践已积累了一定的经验：在建立科学的评价基础上，善待有功之臣，尽可能安排合适岗位使其发挥应有的积极作用；在同等情况下优先安排他们；对进步明显的人员，优先予以提拔重用，这些将成为公司始终如一坚持的法则。

3）注重利用法律、法规降低公司的人力资源风险程度。随着公司的发展，公司与员工的司法诉讼事例一定会增加，其中既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。这些问题的产生，一方面将为公司的人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给公司带来额外的成本支出。因此，人力资源风险管理不仅仅是协调与平衡公司与员工双向发展的问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。