攻心为上，文化先行，发挥企业文化的粘合剂作用，用共同的愿景凝聚人、激励人

整合管理层实现又快又好发展
 
王传栋【华润燃气总经理】
如何有效整合好并购企业的管理层，一直是我在工作中不断思考并努力解决的重点问题。这次研讨会尽管只有短短4天时间，但是给我的启示很大，尤其是电力育人及啤酒选人的经验给我留下深刻印象，很有借鉴意义，对此问题的解决思路也逐渐清晰，似有醍醐灌顶之感。

燃气业务发展迅速，两年前仅有3家分公司，现已增加到20多家，并成为中国主要的燃气运营商之一。整合好并购企业的管理层，发挥“一传十、十传百”效应，是保持稳定、促进发展的关键因素。“草鞋无样、边打边像”，我们边实践边改进，主要采取如下措施：

一是以包容开放的心态，坚持树立“大华润”观念，不分内外亲疏，不分新老先后，唯才是举，唯才是用。对原管理层中推动并购有贡献者、符合华润经理人标准者，不仅要留用而且要大胆使用。对其性格缺点、工作方法的缺陷不责备求全，而是尽可能放大其优点，用其所长，避其所短。

二是开展行动学习，传播华润文化，增加认同感，缩短磨合期。攻心为上，文化先行，发挥企业文化的粘合剂作用，用共同的愿景凝聚人、激励人。行动学习不仅有效地促进了团队融合、提升个人领导力，而且降低了成本，提高了经济效益。

三是重视人文关怀和情感激励，利用各种机会进行沟通、交流，为其创造比以前更好的工作环境，包括协调政府关系、管理流程改造及业务培训等方面，和他们做事业上的伙伴，生活中的朋友。

四是充分授权，规则管人。不能把公司的未来及员工前途，不讲规则不讲制约地交给任何人，我们相信人更应该相信制度，只有这样企业才能持久健康发展。我们对各成员企业的总经理和财务总监采取异地产生的方式，期满3－5年后，至少一人调离工作岗位。

五是坚持业绩考核，推行业绩文化，在业绩面前人人平等，坚持以业绩论英雄。根据业绩的好坏奖罚分明，彻底改变过去有奖无罚的局面，不做老好人，要把罚同样视为激励措施，做到赏不可虚施，罚不可妄加。任何人都没有任何理由阻碍企业的发展，对不胜任工作者坚决说不。

虽然对管理层的整合取得了一定成效，但是还存在不少问题：一是管理层无论是“量”还是“质”都明显不足，尤其是缺少优秀的一把手；二是现有一些管理层成员旧的观念根深蒂固。打华润的旗，走自己的路。管理模式、处事方式还保留原企业的浓厚色彩；三是个别空降人员与原管理层的磨合还存在问题，运作不畅。因此，对管理层的整合还任重道远。

通过学习我认识到，要做到又快又好发展，整合好管理层仅仅是关键一步，还必须从根本上重视人力资源管理工作。燃气集团刚成立半年多，人力资源管理工作目前还在起步阶段，特别是经理人队伍应该早规划、早培养、早使用。对有较大发展潜力的优秀人才进行跟踪管理，及时将成熟的后备人才选进管理层中。同时要通过把燃气业务做强做大，来制造人才磁场，吸引人才、留住人才。

一方水土养一方人，淮南为桔，淮北为枳。我们将精耕细作，耐心培育，通过专业化和规范化的人力资源管理，提供灿烂的阳光、纯净的空气、充足的水分，使人才的种子在华润这片沃土上茁壮成长，让普通的人成为优秀的人，让优秀的人成为卓越的人。