| 【编者按】今天，市场环境的多样分化现象日趋加剧，新的客户群不断出现，市场营销的复杂性和难度有增无减，但企业要维持增长却必须克服多样分化带来的挑战。麦肯锡季刊分别访问了沃尔玛和嘉士伯啤酒的前任销售部门主管，分享他们如何通过出色的营销手段，维持公司在零售和啤酒行业领导地位的成功经验。 在中国市场，虽然多样分化的表现不尽相同，但加剧趋势却并无差异。希望本文能对负责营销的经理人有所启发。 如何面对多样分化的市场环境 |
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| 面对市场多样分化（Proliferation）趋势加剧，客户群日益分化、分销点持续增加，市场营销的复杂性和艰难程度相应增加，市场总监如何将挑战转化为机会，达到企业的增长目标？麦肯锡季刊分别访问了沃尔玛首席采购长约翰?富林明(John
Fleming，前首席营销长)，以及嘉士伯啤酒高级副总裁（西欧区）亚历克斯·迈雅士(Alex Myers，曾主管集团的销售及营销)，畅论他们应对零售和啤酒市场多样分化的成功经验。 细分客户基础 满足客户需要 84%美国住户曾光顾沃尔玛，如何加强与不同层面顾客群的联系是沃尔玛的重大课题。沃尔玛的方法是将顾客基础归纳为五至七个大类，然后将全国店铺按不同类别排列。营销部门负责找出每类顾客群所需要的产品，比对沃尔玛的基本供应，找出差异之处，再进行调整。为了真正了解这些客户群的需要，营销部门需要综合供应商、第三方和企业内部的研究结果和对顾客偏好和行为的洞见。 除了按顾客需要分类外，富林明在2005年担任首席营销长时，还尝试根据顾客在店内的行为将顾客分为三大类：经常到沃尔玛购物，而且购物品类非常广泛者，称为忠诚派；经常到沃尔玛购物，但只集中购买某几类产品者，称为挑剔派；不是经常到沃尔玛购物，而且所买的产品品类亦不多的，称为怀疑派。 挑剔派与沃尔玛的传统顾客略有不同。他们非常珍惜时间，购物时需要的是解决办案，而不仅是商品。例如85%的怀疑派顾客在晚饭前的一个小时，都还未想好要吃什么。由于在这个时段沃尔玛拥有大量这样的顾客，店铺需要为他们提供晚饭解决方案，那是一个很好的生意机会。 沃尔玛在德州普莱诺市的超级购物中心，正是沃尔玛为挑剔派顾客提供所需购物体验的好例子。普莱诺店面对的挑剔派主要是来自高收入的双职家庭，他们的时间非常宝贵。如何在基本供应之外为这些顾客提供更好的购物体验？沃尔玛认为关键在于方便，在于解决方案，在于价值，而不单单只是价格。于是，沃尔玛改变了相邻商品的搭配方法，以方便顾客。同时将高至天花板的货架高度降低，使货埸变得开放，改善了视线。普莱诺店设立了一套新的导航系统，使顾客在店铺内更容易找到目标商品。 虽然沃尔玛已将顾客基础分为五至六个，但在实际执行当中却遇到不少困难，其一是沃尔玛大部分制度都是以优化供应链为其主要目标，不一定能做到最大程度满足顾客的需要。其二是门店的执行力。例如有一些店铺八成生意来自西班牙裔顾客，但数据显示该社区并没有西班牙裔居民，因为在那个社会工作的人不一定是住在那里。如此种种问题的出现，反映出门店第一线在提供市场信息方面需要承担更大的责任。 多样分化市场的品牌管理 当市场越趋细分，如何维持统一品牌的管理？沃尔玛强调品牌管理的纪律和一致性。几年前，沃尔玛店铺内的陈设活像一个没有规划的城市，店内的标志与宣传单张所用的也不相同，单张内容又有异于电视广告，使顾客无所适从。为了改变这种不一致的情况，沃尔玛用了大量精力，使品牌管理决策中央化，并制定了指引和流程以确保各店铺的一致性。 同时，沃尔玛投入了大量时间进行品牌研究，使公司清楚明白品牌的发展目标。沃尔玛一向是以低价、多选择和值得信任作为品牌定位，今后，沃尔玛希望能将品牌的价值定位进一步扩展，使它能顾及任何地区目标客户群对产品和体验的要求。 沃尔玛计划发展出一套以客户群划分的，并且与这个客户群特点相适应的统一标准。在一些地点，沃尔玛可能会以其他形式出现，包括在店铺重新装修时，引入不同的横额广告。这些动作都 是为了提高与客户群的一致性和相关性。 在担任首席采购长前，富林明曾任沃尔玛的首席营销长。他认为成为的营销人员，应该是“以营销人员方式思考，以采购人员方式行动”。他认为，营销人员的思考方法是非常战略性的，他们会运用大量的数据进行决策，而且高度聚焦于顾客。而采购人员回应市场变化的方法，却是在缺乏大量信息支持下，根据自己的直觉快速决策。当富林明招聘一批训练有素的营销人员时，他发现这些人的注意力通常是集中在眼前到年末的一段长时间内，而零售业关注的却是下个周末。于是，富林明向这批营销人员提出“蓝色守则”，意思是“我们明天一定要这样做，现在必须停止一切手上的事情，立即作出反应”。 应对市场两极分化 嘉士伯啤酒高级副总裁（西欧区）亚历克斯?迈雅士负责占嘉士伯一半利润的西欧市场。他认为，随着啤酒市场变得越来越商品化，啤酒商必须为产品增添更多令人兴奋的元素，以及更多的变化。对嘉士伯而言，必须愿意承担新的风险、愿意创新，愿意从根本上改变啤酒的成份和口味。发展更方便的包装和提供更优质的体验可能也是选项之一。嘉士伯一定要深入开发啤酒令人“沉溺放纵的潜能”。部分地区的消费者正钟情于低度饮料，的确，嘉士伯有一天也可能会摆脱对啤酒的固有想法，用自己的技术发展出没有酒精的大麦饮料。不要认为低酒精饮料只是为照顾驾车回家人士的某种附加服务，啤酒商应以更佳的品质来提供这类产品。 啤酒行业的多样分化中，客户群体的多样分化影响最大。 传统上啤酒的中端市场非常庞大，每个城镇都会有自己的品牌。然而，现时啤酒市场正向两极化发展，身处中端市场的啤酒商将承担很大的风险。嘉士伯位处高端市场，因此拥有很大的发展机会，可以通过为消费者提供差异化和特别体验来取得较高的利润。可以说，啤酒行业相当于娱乐业或者克巧力业，都是以较高的价钱来提供新的口味。 在低端市场，竞争的方法和高端市场完全不同。啤酒商必须将精力集中在少数大产品和大品牌，以及确保能以最具成本效益的方法将产品分销。在低端市场，折扣店和仓储店会尽办法压榨供应商的利润，嘉士伯的应对方法是战略性的：如果你不能打败他，就只好与他合作。这些折扣店的顾客不需要多样化，他们只会对那些价格吸引的大品牌有兴趣。当然，他们一定希望能在店里找到这些大品牌。嘉士伯的策略是两条腿走路。在那些嘉士伯是市场领袖的地方，他们会尽量运用其“威力”品牌：大的、主流的和知名的品牌，为这个市场服务，同时会以效果最好和效率最高的方法进行配送，例如将货车装满、为这个销售渠道特别设计包装等。嘉士伯会尽量减去那些不会被这类消费者欣赏的增值成本。 在那些嘉士伯尚未成为市场领袖的地区，嘉士伯倾向于采用“战斗”品牌。那是一些无品牌的，或是知名度不如“威力”品牌的产品。例如在英国的“狮王”和德国的“5.0”。如果某些市场不接受“战斗”品牌，嘉士伯还可以代销售渠道生产自有品牌。例如在德国，嘉士伯同时生产战斗品牌和渠道的自有品牌，而且是由同一家啤酒厂负责生产。 嘉士伯正从以单个品牌驱动的业务转为一家以整体品牌组合管理者自居的业务。可以说，现时在啤酒业，在品牌组合方面是否强势，比单个品牌的强势更为重要。在每一个地区，嘉士伯通常都会拥有一个本地的威力品牌，例如英国的嘉士伯、丹麦的Tuborg，俄罗斯的Baltika。这个品牌也可以是国际品牌，但是在这些地区仍然是担当本地威力品牌的角色。本地威力品牌就像三文治当中的肉馅。而在各个市场的本地品牌之上，嘉士伯还会大力推销其国际品牌。如果某个国际品牌已经是那里的本地威力品牌，则会以其他国际品牌代替。 嘉士伯亦会运用品牌延伸策略，但主要是发展不同酒精浓度的产品。例如不同的产品原型：有些更黑、有些更淡、有些更高端。 由于积极收购关系，嘉士伯在西欧拥有90至100个品牌,其中具有战略意义的占25个，即是说公司会继续为这25个品牌提供资源发展。这些战略品牌当中，嘉士伯再选出10个属欧洲的本地威力品牌，每个欧洲核心市场都会有分到一个。换句话说，嘉士伯会将越来越多的资源集中投入到越来越少的品牌上。威力品牌虽然只占所有品牌的10%，但却提供了约八成的营业额。集中资源发展少量品牌，是嘉士伯应对多样分化的主要方法。
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