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优秀公司往往坚守自己的本行,而卓越公司却知道什么时候实行多元化。

永续成功的四大原则

迄今为止,人们对高绩效的研究,大多针对的是美国公司。比如,杰姆·柯林斯和杰里·波拉斯于1994年出版的畅销书《基业长青》就广为人知。管理学家施塔德勒将研究对象转向了欧洲公司,他的研究小组选择了9对公司进行比较,每一对包括一家卓越公司和一家优秀公司,其中的卓越公司是过去50年中取得非凡业绩的大型公司,而优秀公司则是来自同一行业(最好也来自同一国家)中业绩良好但稍为逊色的另一家公司。作者试图通过比较,来分析卓越公司和优秀公司之间的差距是什么因素造成的。

被作者称为“卓越公司”的是跻身2003年《财富》“全球500强”、历史超过100年的全部40家欧洲公司,作者对这些公司在过去50年中每年的股东总回报率进行了计算。其中作者研究的9家公司,它们的股票在整个阶段跑赢了几大市场指数(道·琼斯、DAX和FTSE),涨幅至少是股指涨幅的15倍。当然,它们的平均表现就更好了,这些金牌级公司的涨幅是市场平均涨幅的62倍。这些欧洲的百年企业之所以能保持长青和卓越的四条原则,并称之为永续成功的四大原则:

1、在开拓创新之前先充分挖掘已有资源。那些卓越的公司,在整个发展过程中都无一例外地强调利用现有资产和能力胜过寻求新的资产和能力。卓越公司并不是靠一路创新而获得成长的——它们的成长是靠充分挖掘现有创新产品的潜力。2、奉行多元化战略。优秀公司往往坚守自己的本行,而卓越公司却知道什么时候实行多元化。它们也十分注意维持一个多元化的供应商网络和多元化的客户群。一项对法国、德国和英国前100名本土工业企业进行的研究表明,经营多种业务(且是相关业务)的公司,命运要比从事单一业务的公司好得多。3、牢记自己犯过的错误。卓越公司总是一再进述过去的失败故事,,确保自己不会重蹈覆辙。4、对变革持谨慎态度。卓越公司很少进行激进的变革,追逐每一轮新的管理浪潮不是它们的风格,即使变革,它们也会极为谨慎地进行规划和实施,尽可能不让转型给员工带来痛苦。
—— Harvard Business Review,Sept., 2007

如果把竞争比喻成一场赛跑,那么三星公司虽曾一马当先,如今却与竞争对手并驾齐驱。


三星正重蹈索尼覆辙

三星电子正在经历中年危机?这家韩国电子制造业大鳄不到10年从一个只会模仿他们设计的二流生产商摇身变为全球顶级品牌,但现在的它似已步入风蚀残年。最新三星公布的财务报表是最近5年多以来最差的一次,公司三大主营业务中的两项——芯片和液晶显示屏均面临危机。

日本电子巨人索尼公司曾以随身听等尖端发明叱咤全球,但随即因骄傲自满而自食苦果,如今三星正在重蹈索尼的覆辙吗?至少三星的芯片业务正在走上索尼的老路。3年前,三星致力于把芯片业务重点从个人电脑用内存转移至数码相机、音乐播放器等数码设备广泛应用的闪存芯片。然而,公司却忽视了科技创新能力,而当年它正是凭借这项能力才成功跻身于个人电脑内存产业领头羊的行列。

如今,三星的芯片业务已被包括韩国海力士半导体公司、日本尔必达内存公司、德国奇梦达公司和中国台湾地区一些芯片制造业的后起之秀赶了上来。“如果把竞争比喻成一场赛跑,那么三星公司虽曾一马当先,如今却与竞争对手并驾齐驱。”韩国首尔现代证券公司分析师杰伊·金如此评论。

三星公司在液晶显示屏上的优势注定也只是昙花一现。三星与索尼之间的联手曾被视为成功之举:三星一直保持赢利,而其他公司的业绩则频现赤字。但随着新兴企业在今后几年中不断涌现,竞争将愈演愈烈。三星公司发展战略中的第三个业务支撑点——手机倒是一直表现不错。自从去年把手机业务发展重点从高端手机转向为发展中国家的市场提供中低端手机,三星已取代四面楚歌的摩托罗拉而坐上世界手机制造业的第二把交椅。不过,三星还需要证明它能像诺基亚公司那样成功控制成本。

三星高层声称困难只是暂时的。但实际上,三星总部内的每一个人都被笼罩在新一轮的危机阴影中。它的当务之急在于找到新的增长引擎,而智能芯片和打印机等新兴业务最终被证明收效不大。三星CEO尹钟龙目前已组建一个特别小组,负责开拓新业务。按照三星公司执行副总裁Chu Woo Sik的话说,小组成员“正在夜以继日地忙碌”。
—— BusinessWeek, Sept., 2007

这位见解独特的经理人打造出的不仅仅是全美第六大银行,而且是最具创新精神的银行。

最具创新精神的银行CEO

克里·基林格掌管华盛顿互惠银行17年来,实施了31次收购,把华盛顿互惠银行从一个年营业额1.9亿美元的地区存贷款银行转变为年营业额达140亿美元的行业巨擘。在此期间,这位见解独特的经理人打造出的不仅仅是全美第六大银行,而且是最具创新精神的银行。华盛顿互惠银行的设计样式引人注目,它摈弃了分割柜台服务员与顾客的传统玻璃墙,引入了开放式的空间设计,公司还为这种设计格局申请了专利。就连平常免费赠送的烤面包机也被换成了银行版的活动模型——柜台服务员玩偶。以下,这位57岁的小号演奏家介绍了他在创建更完善的企业时所秉承的理念。

运用母亲测试法——我总是尽力在规定时间内完成更多的工作。由于我没有显要的出身,因此我深知保持谦恭并且反省自大苗头的重要性。就职业道德而言,我努力做正确的事,我的检验方法就是想一想:“母亲明天从报纸上看到这则消息的时候,我能安心吗?”

制订5年计划——我经常给自己的公司制订5年计划。它能帮你应对经济周期,尤其是在时局不利的时候。你必须在5年之内彻底重新塑造自己以及你的公司。从压力的角度来看这是一种解脱,因为我同意变化是好事的观点。

带着妻子(和小狗)一起工作——领导人要想尽一切办法与自己的员工沟通,这点至关重要。例如,当我访问我们的金融中心时,我会带上妻子,而且多数情况下还会带着我们的小狗。这种做法的确打破了僵局,因为许多人都有养宠物的经历。接下来我们就能谈业务了。

做战略收购者——自我进入华盛顿互惠以来,做了31笔收购交易,而且所有交易都遵循一个标准:它必须符合我们的战略。它不能破坏我们的资产质量,而且必须达到我们内部规定的15%至19%的收益率标准。而且它的业务必须尽快地与公司业务融合在一起。
—— 财富(中文版),2007年9月

如今的西文国家扮演的正是当初亚洲各国的角色,而亚洲各国则取代了当初的西方各国。

亚洲金融危机十周年纪念

今年时值亚洲金融危机10周年,值得安慰的是,这样的危机不会再重演了。倒不是大家都学乖了。而是其中的角色已相互调换了——当然,遭遇危机的国家也确实从中汲取了教训,如今的西方国家扮演的正是当初亚洲各国的角色,而亚洲各国则取代了当初的西方各国。

我对亚洲金融危机的分析结论可以简单概括为“高尔夫球场资本主义”——这是某晚当我乘坐的飞机在泰国曼谷机场着陆时得出的结论。当时,放眼望去,空无一人却灯火辉煌的18洞高尔夫球场比比皆是。这样的场面让我忍不住问陪同人员:泰国将其占GDP40%的储蓄都花到哪里去了?得到的答案是,和亚洲别的国家一样,钱都没有用在生产性上,而是用来修建那些空荡荡的大楼建筑了。

造成亚洲金融危机的原因有三:其一,亚洲各国国内储蓄白白地浪费在那些回报率正在下降,并且低于任何合理的资产附加成本的投资项目上。其二,大多数亚洲国家本国的金融机构运作情况确实令人不敢恭维,而它们又都心安理得地挥霍本国的储蓄资金,在需要“真正”投资时,完全依靠向外国投资者借贷。其三,外国债权人认为亚洲货币将一如既往地与美元挂钩,因此他们在进行债务定价时,并未将任何贬值损失考虑在内。

显而易见,目前美国正在重蹈当年亚洲的覆辙。美国的经常项目全仰仗亚洲各国的“慷慨相助”。像以前一样,这些资金大部分都流向了抵押担保债券、国库券等无甚收益的金融资产。资金流动一旦停止,那么在危机爆发之时,美国是否也会像当年亚洲一年,无法摆脱厄运?也许不会。运作自如的金融机构、有效的市场、以及应对危机的丰富经验足以让美国有能力承受更大的冲击。而美国将要面临的危机冲击力比起当年的亚洲危机实在是“小巫见大巫”。但是,对于美国而言,痛楚还是会有的,而且这种痛楚会有较为广泛的影响。富余的全球流动性资金正逐步减少,全球长期利率上涨幅度也将比市场的预测值更高。美国次级抵押债务杠杆收购,以及外来信贷等许多高风险金融产品的势头急转直下,风险承受能力也由此受到影响,目前已经对债务市场造成压力。
—— 福布斯(中文版),2007年9月