管理视点
 
尽管高管们都深知公司声誉的重要性,可是他们大多并没有做好声誉管理的工作,尤其是没有做好声誉风险的管理。

管理声誉风险

良好的声誉,对公司的重要性不言而喻。公司声誉越好,就越容易吸引到优秀的人才;顾客也会认为这些公司提供的价值更多,因而愿意支付更高的价格,购买更多的产品和服务;资本市场也相信声誉好的公司能够取得持续的赢利和增长,因而这些公司可以享有更高的市盈率和市值,而付出的资本成本却较低。由于现在公司的市值有百分之七八十都是来自品牌资产、知识资本、商誉等无形资产,所以声誉一旦受损,公司将遭受沉重打击。

然而,尽管高管们都深知公司声誉的重要性,可是他们大多并没有做好声誉管理的工作,尤其是没有做好声誉风险的管理。这主要是因为对声誉风险的界定和衡量缺乏一个通行的标准。那么公司究竟应当如何来辨明、量化和管理潜在的声誉风险呢?本文提出的框架可以帮助公司建立起一个良好的声誉风险管理机制。该框架首先分析了影响声誉风险的三个重要因素。第一个因素是声誉与现实不符。第二个因素是不同利益相关者对公司的看法和期望在不断变化。当期望发生变化,而公司的品质依然如故,声誉与现实的差距就会拉大,风险也随之增加。第三个因素是内部协调的好坏,它同样会影响声誉与现实的差距。

在明确了声誉风险的三个决定因素之后,该框架又提出了量化和控制这些因素的方法。评估声誉——评估公司声誉需要回答三个问题:公司在每个领域(产品质量、财务业绩等)的声誉如何?为什么会有这样的声誉?和竞争对手相比,这些声誉是好还是差?评估声誉最重要的是对媒体报道进行系统而详细的分析。评估现实——像评估声誉一样,评估公司实际情况时也需要对照竞争对手的情况。消除声誉与现实的差距——当公司的实际品质超过其声誉时,公司可通过改善沟通来消除这个差距;而当公司声誉好过其实际情况时,公司要提高自身能力,达到外界的期望。监控利益相关者对公司看法和期望的变化——定期调查员工、顾客和其他利益相关者以及不同领域的专家,了解可能影响声誉与现实差距的一些趋势。任命负责人——公司CEO必须任命一个人来负责这些事情,COO、CFO,以及风险管理、战略规划和内部审计等部门的负责人都是合适的人选,因为他们既有开展这项工作所需的威信,又掌控着必要的资源。
—— Harvard Business Review, Oct., 2007

在民营连锁书业惨淡的冬天,孙池以生活方式的理念经营连锁书店获得了成功。


书店的生活方式

浓浓的咖啡香,淡淡的音乐,橘黄的灯光,厦门托教班的老师阮美娜每次进门后都忍不住想要多待一会,弄不清是为了书,还是为了书店的布局和气氛。“无论是光线,还是顾客在书店中走动的路线,都是精心设计的,每天播放什么音乐,音量多大,我们都有详细的规定。”创立这家名为光合作用书房的孙池说自己书店的设计是从“色香味声触法”全面诱惑顾客。
这家从厦门起步的书店最近的发展让人吃惊,在2003年底开始出走全国,挺进了北京和上海这两个民营书业竞争最为激烈的市场。“2004年在五道口开了第一家店,2006年在SOHO现代城开了第二家店,而今年到现在又新开了三家店。三家店都是开业后两个月就可盈利,SOHO现代城店开店当月就实现了盈利。”孙池今年在北京的扩张相当顺利,目前,光合作用在中国一共有19家连锁书店。

“其实我是一个很叛逆的人。”染着橙色脚指甲的孙池有着自己的生活方式。今年38岁的孙池年少时叛逆地让人吃惊,高中时因为“奇装异服”的罪名被学校警告,80年代末读大学时便开始身着今天依然前卫的热裤。1991年,修完了所有课程却没有拿大学毕业证就离开了校园,后来她也以同样的方式终结了自己在清华大学的MBA学业。“自己学到了所有的东西就可以了,那张文凭对我没有用处。”孙池说。

90年代中期,年轻人异常渴求知识,随着上班族的成长,他们开始关注艺术生活。而光合作用在满足了这些精英分子资格考试、语言、企管等求生需要后,开始转向精神需要,主推音乐、美术等艺术生活。2005年,当精英们的生活品质渐渐改善,从附庸风雅到真正风雅时,光合作用开始提出终极关怀、宗教、心灵、环保等概念,这些元素得到了颇有小资情感的年轻人的喜欢。

获得年轻人认同的光合作用谨慎地用连锁方式扩张。孙池希望自己的店在顾客的家、办公室、购物广场、休闲度假的地方触目可及,“就像可口可乐一样,不是必需品,但不断出现让你觉得必需。”
—— Forbes, Oct., 2007

沃尔玛在日本的投资超过10亿美元,但它旗下的西友百货仍在顾客的冷漠和员工的不信任中苦苦挣扎。沃尔玛还能坚持下去吗?

沃尔玛缘何失意日本

一家店铺的业绩并不取决于成功的过去。事实上,在日本这个国民人均收入水平位居世界前列的全球第二经济大国,沃尔玛正在为生存而战。这是一场输不起的战争,因为美国国内的零售市场几近饱和,沃尔玛的当务之急就是避免对美国市场的过度依赖。此前,沃尔玛因经营不善已经从德国和韩国撤退;在中国和墨西哥,沃尔玛一帆风顺;在英国经营的ASDA超市业绩尚可。在日本,沃尔玛收购了51%的西友股份,并引进了自己的配送和电脑系统,总投资已经超过了10亿美元。如果此时退出日本市场,沃尔玛公司打造可靠的国际策略的希望将化为泡影。“作为一家希望在全球范围内发展的公司,沃尔玛绝对不能忽视如此庞大的日本市场。”沃尔玛在日本的总负责人埃德?科洛杰斯基表示。

沃尔玛进军日本市场,面临着来自两大阵线的压力:日本和美国。首先,在控股西友百货之前,沃尔玛曾于2004年说服了西友管理层裁减了25%的总部员工,其中包括1500名普通雇员和经理。如此大规模的裁员在日本十分罕见,影响了社会和谐,加之这次裁员是由外国人操纵,因此更增添了负面的效应。

持反对意见的人认为,问题的核心在于沃尔玛“天天平价”的模式在中国和墨西哥等零售市场欠发达的发展中国家也许可以大显身手,但在日本这样的国家却行不通,因为这里的顾客宁愿出高价购买高品质的商品。

影响沃尔玛在日本施展抱负的第二重压力来自美国的股东,这些股东急切地盼望沃尔玛长期低迷的股票能够找到新的支撑。由于担心日本市场的运营成本过高,那些持反对意见的股东已经在美国发起了一场运动,试图迫使沃尔玛从日本一起了之。华尔街的分析师也不再为沃尔玛助威。“沃尔玛取得长期胜利的机会更多是在中国,而不是在日本。“摩根士丹利在最近的一份报告中指出,“徐非沃尔玛能够真正做到把专长融合起来,否则没有理由认为它的收购是成功的。它在西友的投资可能又是一个10亿多美元的错误。”
—— 《财富》(中文版),2007年10月

被速度击垮的企业屡见不鲜。被钱逼着跑的“7天”又将如何控制未来?

被钱逼着跑的“7天”

两幢黄、橙相间的小楼静静地呆在北京东四六条的胡同里,客房简单到没有抽屉、餐厅的布置弥漫着大学食堂的气息……谁能想到,这个简单得有些简陋的“7天”连锁酒店,竟能在两年半内吸引了包括美林集团、德意志银行等知名投资方。肩负着投资人的厚望和全债权人的压力,“7天”惟有背水一战。与锦江之星、如家等先行者相比,这名追赶者的核心竞争力究竟在哪里?

距“7天”东四店不远的一条胡同里,是美国连锁酒店速8。相似的大床房,速8折后价约220元,而“7天”仅需177元。但据中国饭店协会会长助理张明厚介绍,“7天”的毛利率大约在50%左右。低价格的背后要求低成本和高效率的营销体系作支撑。IT系统和会员制的营销方式对“7天”的帮助尤为显著,这也是“7天”与竞争对手相比,模式上最大的差异。IT管理可以使“7天”实时监控每一家分店,促进内部资源的全国调配,尤其在集中的财务管理系统下,每10家店才需要一名会计师和一名出纳,节约了成本。

基于IT系统,从建立第三家直营店开始,“7天”建立了“7天会”,彻底抛弃传统酒店的营销渠道,而把赌注全部押在会员制上。目前,“7天”40%的顾客来自于网上预订,绝大部分顾客都是“7天会”的会员。此外,会员制还便于对店长的考核。在“7天”的IT系统中,每位店长在成本控制、开房率、会员数量等指标上的成绩都一目了然,且每月都会考核排名。

不过,对于投资者和债务人来说,盈利能力和发展模式永远是一竿最理性的尺。在两年半中,“7天”在超过20个国内重要城市拥有开业分店60多家、筹建分店近70店。被速度击垮的企业屡见不鲜。“7天”又将如何控制风险?

中国饭店协会会长助理张明厚说,“其实如果今后打‘价格战’,很可能是‘锦江之星’和‘如家’赢。因为它们做得早,还拿了一批租金很低的楼。因为,‘7天’不能靠拼价格,而要拼管理。目前‘7天’的管理体系还远不如‘如家’完善,IT系统只能弥补一些管理上的短板。”
—— 《中国企业家》,2007年10月