十一月的白洋淀已透着丝丝寒意，华润宫里却是欢声笑语，暖如春日。“人力资源是我 我是人力资源——卓越2007”，集团人力资源经理会议的团队亮相环节正在举行，来自集团利润中心、利润中心联队及部室联队的12个代表队陆续登台，展示他们的风采，“点燃激情，成就梦想”、“伯乐天下，英才神话”，集团利润中心各业务单元的192名人事经理们终于迎来了第一次聚首。

精心策划
2006年度集团人力资源分析报告（暂未统计华润医药集团）显示，集团现有人力资源从业人员700名，人均管理员工比例为1:151。人力资源从业人员是联系企业战略与人力资源战略的枢纽，承担着重要的管理职能，在集团新华润战略的实施中，日益凸显其支撑作用。早在年初，集团人事部已计划召开集团人力资源经理会议，当时的目的很朴素，一、规划建立集团整体人力资源经理人队伍；二、交流多元化企业人力资源管理实践，提升人力资源管理效率。集团第九期高层研讨会制定了集团在人力资源发展领域的长期目标（见下页图），也为人力资源经理会议的召开提供了更加清晰的思路。



集团今后一段时期人力资源工作的战略目标是：培养一支有崇高理想、有卓越才华和高度凝聚力的核心团队；培养在国际业内受到高度尊重的600名优秀经理人才和600名专业人才；培养千千万万的优秀员工；创建在国际上领先的学习型组织；不断创新、优化华润的组织文化；建立科学的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。人力资源工作目标的确立对人力资源开发与管理工作提出了前所未有的要求，而我们的人力资源工作者，无论在数量上，还是在能力上，都很难满足这一要求，我们在多元化控股企业人力资源管控模式上的经验匮乏，也使挑战更加巨大。为此，我们必须遵从人力资源开发的战略途径，发挥组织学习的作用，加大集体学习、经验共享的力度，提升人力资源从业人员在五大技术方面，即：人才甄选、培养培训、考核评估、薪酬激励、规划审计等方面的专业技能和专业水平。

在紧紧围绕五大技术的会议内容设置中，我们特别注重实践是理论的基础，理论是实践的提升，以探索实践在前，理论基础在后，冀望重申从实践到理论，再实践、再提升的根本方法，推动人力资源从业人员将会议成果落到实处。

《华润集团人力资源政策》对包括五大技术在内的人力资源管理的各个职能模块进行了阐述和规范，会议安排的深入讨论，落脚点仍在实操方面，以推动各利润中心确定年度人力资源工作重点，制定年度工作计划，将人力资源工作制度化、系统化。员工敬业度满意度调研介绍人力资源管理体系运行效果的考量方法。

轻而不薄
人力资源经理会议紧接集团第三届行动学习经验分享会召开，集团刘燕杰助总在筹备会上明确人力资源会议要轻而不薄。“轻而不薄”是会议形式轻松活泼、希望大家畅所欲言；“轻而不薄”是分析问题要深入透彻，研讨互动要群策群力，力求突出专业会议的特点。三天的大会，“轻而不薄”的感觉令人记忆犹新：主持人将掌声分为掌声、热烈的掌声、最热烈的掌声，午后“人力资源是我，我是人力资源”、“You can, I can, We can”的热身活动,使会场始终充满着年轻人的朝气；人力资源专家们对大组汇报的点评，语言犀利明快、精炼准确，不仅使各组的讨论成果得到固化和提升，也将大家的思维聚焦在更专业的视角上。

谁的经验我们可以借鉴？
七个案例的经验分享以华润思捷的人力资源战略与规划开始，以华润纺织的人力资源审计作结。规划与企业战略相联，审计与企业管理相关，监察人力资源规划各个模块的整体执行、运作情况。人力资源规划与审计的案例分享，把握住人力资源管理的两个关键点，为人力资源经理们提供了一个完整的管理闭环概念。

岗位说明书、岗位胜任力模型是所有人力资源管理模块的基础，人才甄选、培养培训、绩效考核、薪酬激励都必须以准确的岗位说明书和胜任力模型为基本依据。华润万家的胜任力模型与华润微电子的薪酬/绩效体系优化项目均以岗位要求、岗位职责为起点，胜任力模型是店长能力发展和提升的着力点，而没有职位设计就没有薪酬设计和绩效管理。

华润北京置地的领岗人制度强调人才培养从新员工开始，领岗人职责制度化；华润电力控股企业培训体系将有限的资源聚焦于最关键的领域，即中高级人才培养；华润水泥个性化经理人考核标准案例探讨经理人综合管理素质能力考核与经营业绩考核并行。华润电力与华润水泥还在控股企业与下属企业的管控模式方面进行探索，尝试做出比较清晰的职责划分。

七个案例，每一个都有明确的导向，即：
导向一：人力资源规划一定要关注人力资源的投入与产出；
导向二：让能力模型成为经理人持续发展的牵引与驱动；
导向三：建立与战略推进结合的多层次的培训体系是当务之急；
导向四：鼓励探索个性化的考核评价体系；
导向五：薪酬设计与管理需要系统思考；
导向六：对人的培养是评价考核各级经理人的重要指标；
导向七：人力资源审计也能为企业创造价值。

针对案例和集团提出的七个导向，大家纷纷结合所在公司的实际情况进行发问，探寻分享经验的可借鉴程度。主讲人分别就：如何实现控股公司薪酬统一管理，同时允许属下利润中心享有适当决定权；如何制定统一的薪酬政策并兼顾各区域公司地区差异；如何掌握主营业务人员与非主营业务人员的薪酬差异；如何建立一把手人才加速库；如何开展并购企业培训工作，加速文化融合等问题与人力资源经理们交流了他们的心得体会。

哪个理论更适合我们？
五大技术的理论介绍包括：一把手在培养和使用干部方面的领导艺术、职业生涯规划、薪酬设计与激励、人力资源战略规划指引等，其中薪酬设计与激励理论无疑是人力资源经理们关注的焦点。

“以岗定薪”是先人后岗还是先岗后人，“以绩定薪”是重考核还是重管理，“以能定薪”是重学历还是重能力，厘清我们的薪酬管理理念，才能选择合理的薪酬政策，制定科学的薪酬计划，控制合理的薪酬总额，并实现激励员工达成更高绩效的最终目标。

找差距，发现问题，解决落实
探索实践、理论分享，最终的目的是要发现问题，解决问题，落到实处。按照五大技术划分，人力资源经理们提出了目前工作中存在的问题：

人才甄选：
◇胜任力标准定义不准确，影响到人才的准确识别与选择；
◇没有完整的人才测评系统；
◇关键岗位人才稀缺，如何留住人才、吸引人才；收入低、劳动强度大的行业，招聘难度大，如何保证质量；

培养培训：
◇培训缺乏有效的需求分析，培训缺乏针对性；
◇培训与人才培养结合不紧密，与人力资源规划不匹配；
◇如何建立管理与技术双路径以及跨路径的人才管理模式；

考核评估：
◇控股公司对下属公司只有预算指标，没有考核体系；
◇考核指标量化难度大，关键指标设计与权重设计存在不合理现象；
◇因外部不可控因素造成业绩受影响，如何考核评价；考核结果如何公正运用；

薪酬激励：
◇缺乏与市场及业绩配合的长效薪酬管理机制；
◇如何解决跨区域薪酬的差异与平衡问题；
◇员工工资低，行业利润少，怎么激励；

规划审计：
◇一把手未能有意识地将人力资源规划纳入到公司战略规划中去；
◇人力资源战略不清晰，人力资源规划涉及的模块不完整，配套方案不全面；
◇HR人员对公司经营信息了解不足，运用人力资源规划技术的能力薄弱或欠缺；

针对人力资源经理提出的问题，集团将举办两期专题研讨会，深入研讨解决方案。集团要求各利润中心层面，按照人力资源工作的七个导向，对现有人力资源管理体系、管理模式、管理职能进行检视与调整，制定人力资源年度工作重点和年度规划；要求各利润中心一把手更加重视人力资源工作，并计划将人力资源工作的质量和效率纳入一把手考核评价指标体系。

讲规则，人力资源的第一部法典
建立科学的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系是集团今后一段时期人力资源工作的目标之一。犹如城市交通一样，红灯停，绿灯行，人力资源开发管理体系的运行首先需要建立统一的规则。讲规则，一要制定好规则，二要执行好规则，三要有监督机制，《华润集团人力资源政策》正是规范集团人力资源活动的一部法典性文件。政策经过多次征求意见和修改，此次会议的研讨重点集中在执行和监督层面，人力资源经理们就以下问题展开热烈讨论：

1、为了充分发挥政策的作用，需要在哪些方面出台细化配套文件？应形成怎样的反馈、完善机制？

2、集团应提供什么资源支持？各利润中心应该做什么？

3、政策的出台对集团人力资源从业人员有什么挑战？在执行中，他们应如何有效开展工作？

人力资源经理们建议集团出台执行政策的操作性文件，包括人力资源规划指引、人力资源审计指引、人才储备发展计划指引和操作指南、并购企业的人力资源政策指引；提供更为详尽的管理和专业序列岗位名录描述及行业薪酬市场报告；他们希望建立集团、与利润中心间的即时沟通平台，形成定时、不定时的反馈机制。人事经理们的建议对集团人事部今后的工作提出更高要求，会议结束后，人事部已紧锣密鼓启动各项工作，并计划于近期发布集团职称序列，出台人力资源战略规划指引。

展望
集团陈树林副总在关闭发言中指出，卓越2007，是启航2007，它开启了华润集团人力资源经理大会的先河；卓越2007，是相识2007，192名人事经理聚首白洋淀，标志着集团对人力资源工作的高度重视。

离开白洋淀，心中没有丝毫的轻松，集团人力资源长期目标的实现有赖于我们每一个人力资源经理的努力，离开白洋淀，心中充满期盼，“当你我卓越成长，这将不再是梦想”！