管理是艺术，没有人会给你标准答案，
但可以用真心去感受，用细心去实践

用团队工作思维寻找答案
 
赵建坤【华润微电子副总经理】
也许是因为念书的经历，对题目没有找到答案时，身上总会有一种无形的压力。有幸参加华润集团第九次高层培训，领会了集团对于人力资源管理的要求，明白了陈院长“微电子能不能搞好，关键在于人”的道理，怎样做好矽科的人力资源管理却成为了我一直思考的问题，思考又得不到答案。今年11月再次回到白洋淀参加集团行动学习分享会，从中得到一点启示：何不用团队工作思维去寻找答案。

一群人聚在一起成为团队，需要有共同的志向，所谓志同才能道合。陈董事长在导入发言时明确提出华润要：用事业聚集人。具体到矽科，我觉得应该崇尚员工和企业双向的责任意识，以此来建设我们的团队。这种双向责任，具体表现在：作为企业，应该营造一个良好的环境，让有志向的员工得到尊重、得到承认、得到发展，实现自己的人生价值。作为员工，应该明确自己在岗位上对于企业的责任，维护企业的利益，尽力推进企业的发展，尽心尽责任。这就是会议上所说的土壤和种子的观点在矽科的具体演绎。在一个技术、管理人才聚集的公司，仅仅以薪水来留住人才已经变得苍白无力，更需要用一种信念、一种意识聚集士气，能够以成为中国高性能信号处理集成电路的领先者为自豪。

团队建设，承认人员的多元化和强调互补。工作的分工决定了企业需要有不同特点的员工，人无完人，用其所长。在企业有分工的不同，贡献的大小，但所有员工的个人价值是平等的。我始终认为，曾经在华晶、如今在矽科负责公司运行，公司发展、上级领导选择给了我很好的机遇，让我有一个可以展示自己的平台，并不是我比身边的人高明多少。更为幸运的是，我这些年来身边一直有一个可以互补和相互支持的团队，离开他们，我也许一事无成，这也促成了我需要更加努力去完成我的本职工作。也正因为这个原因，我所追求的团队工作，应该没大没小，群策群力，在绝大多数情况下能够从全体员工利益的角度去思考、决策问题。

团队工作需要系统化。如果我跟几个人共事，可以经过一定的时间可能会对他们有一个相对合理的评价，这还是不能排除个人的感情成分，但要面对成百上千的员工，靠个人的能力实现相对公平的评价是不可能的。建设和实施薪酬绩效体系，期望可以用一种系统化的体系进行员工的评价，将各级经理的主观因素弱化。这也是我一直赞同和在有限范围内推进薪酬绩效体系的出发点。强化绩效的考核，一方面是让员工的绩效和企业的效益挂钩，另一方面对于有贡献的员工有一个合理的评价和承认。世界上有很多成功的薪酬绩效体系，但好的经验只有在具体的企业生根发芽才有价值。03年开始，华润华晶通过管理团队的辛勤努力，让HEWITT的体系在华晶落地，之后又在华润矽科进行了移植。从过往经验看，这套体系有不少好处，肯定还有需要不断完善的地方，但目前我们还没有掌握更好体系之前，这套体系是一套可用的、相对完善的体系。这套体系的建立，起码可以使企业在任何经理人离开的时候，能保持薪酬体系正常运作而不至于影响太多。

团队工作需要沟通和共同参与。缺少沟通的团队，员工个体之间的隔阂难免。公司推进绩效体系的重要一个环节，是强调对于绩效确定、绩效评价环节的沟通，达成共识，找到实现目标的行动方案并共同为此而努力。我们在建立薪酬绩效体系的过程中，花了大量的时间和精力培养、提高高级管理人员的沟通能力，也希望这种能力能够在实际工作中应用，同时希望高级管理人员不断培养下一级管理的人员的沟通能力。华润集团推进行动学习，是一种很好的沟通和群策群力的团队工作方法。管理方法是相同的，推进行动学习无疑可以达到做好人力资源管理工作的目的。

团队建设要强调梯队建设。企业的事业，需要一代一代人的延续。从公司的角度看，需要培养各个岗位的接班人，从员工的角度看，需要有职业生涯设计，汇总在一起，接班人计划和职业生涯设计可以是一件事。梯队建设需要公司按照发展战略有一个很好的规划、策划，职业生涯设计同样需要人力资源管理的各个层级有很好的规划和安排。培养接班人是一种挑战，会对企业稳定的结构体系产生冲击，对现有经理人心里承受能力产生冲击。我的观点是，能否做好员工职业生涯的设计，关键点应该是企业管理团队的宽广胸襟和无私努力。我无法预见人力资源这项工作能否做到位，如果能够有针对性、个性化地做好各个层级经理人特别是高级经理人的职业生涯设计，真正做到集团所倡导的：“让普通的人成为优秀的人，让优秀的人成为卓越的人”，或许可以缓解这种矛盾和冲击，但毕竟越到高层的职业生涯设计难度越大。

管理是艺术，没有人会给你标准答案，但可以用真心去感受，用细心去实践。