二十年之缘
  
 
朱虹波【集团董事办】
我和华润的缘分始于20年前的北京经贸洽谈会。若干年后，我有幸加入华润，所在部门业务性质的起伏调整，深刻折射出华润翻天覆地的变化，回想起来感慨万分。

正是那次会上，巧遇一位华润人，听到一番言论，对我的观念和行为影响至今。当时我在大会调研组，负责编采商情报告。我被所长叫去参加一个饭局，期间做些调研。做东的是华润集团，高朋满座，北海仿膳的一道道美食让我大开眼界。但最难忘的还是那位华润领导，他提出了融合论，指出香港经济必然融入内地经济，外贸企业的出路在于搞实业，主动转型。这番话在当时听来实在震撼。历史的发展，证明了20年前华润人敏锐的洞察力。

我原来所在的单位与华润研究部有着密切的合作关系。来到研究部，我做的还是以前的事——外贸调研。当时华润研究部是国内最具权威的驻外商情研究窗口，服务对象就是国内政府部门、研究单位和外贸企业，这个定位从50年代初就确定了，那是华润总代理地位所决定的。同事们大都来自国内著名的经贸研究单位。研究部负责宏观经济，以及香港本地的外贸、地产、零售等的研究。同时，还负责广交会客户邀请，出版《香港市场》周刊，提供客户咨询。

其实我来之后，华润总代理已被自营贸易所取代，为别人代理、服务，即便是无偿的，人们也不领情了。研究部很快面临着服务对象是谁的困惑。96年研究部裁撤了广交会客户管理、周刊和客户咨询业务，服务对象由外转内，以集团是否满意为评价导向。九十年代中期，中信香港、粤海、上海实业发展势头正猛，业务如日中天，我们将研究重点转向中资企业的领先者，借鉴他们的发展经验，探索华润的改革发展之路。同时，跟踪研究了当时还不起眼的公司——华润创业。后来听领导说，我们做的事多少推动了经理人观念的转变。搞实业、做上市开始在华润成为共识。

香港回归前后，华润自营贸易面临着空前的危机，华润开始大规模合并贸易企业、裁撤海外公司。但是今后的发展方向在哪里，尚未达成共识。当时集团成立了两个小组，一个是贸易领导小组；另一个是上市领导小组。研究部的业务重点转向港台贸易企业向实业化发展的典型案例调研。我们重点研究了利丰、思捷、中港照相、四洲国际、好又多等一批企业，提出贸易企业放弃中间商地位，或上控生产，或下控零售终端的发展思路。集团很重视这个建议，大力推动华润纺织、德信行、机械五矿等一批贸易型集团公司投资控股生产企业，收购华润万家，努力实现转型。那批系列研究的总报告也引起外经贸部的重视，报到中央成为内参。

亚洲金融危机期间，华润内部整合基本结束，企业面临着发展方向的问题。根据集团领导的要求，研究部对华润未来发展方向进行了研究，提出成立工业、科技、地产、商贸四个集团公司的构想。现在看来，那次研究，其实是围绕华润未来发展战略做的首次探索，虽然不成熟，但受这一思路的启发，华润于新世纪之初进行了产业重组，宣布将业务合并为四大板块，随后逐步从这四大板块中提炼出一批主营业务，例如啤酒、超市、电力、地产等等，这些主业后来获得迅速扩张，成为行业领导者。

再造一个华润战略实施初期，集团主业发展处于起步阶段。配合这一形势，研究部的工作重心，开始转向为集团搜集产业发展信息，并在此基础上开展分析研究。前者被整合为现在的《每日优选信息》，行业分析和竞争对手分析报告也一度受到好评。但是，随着华润产业发展进入成熟期，研究报告中对华润管理中薄弱环节的把握、财务分析力度，前瞻性、建议的可操作性等等，越来越难满足经理人的需要。

去年底，研究部被新成立的集团战略管理部吸纳，终于完成了她的历史使命。行业分析被整合到一个新的平台上，这个平台，集成了集团6S财务分析、产业分析、宏观经济研究和战略管理的力量，由集团从各部室和利润中心抽调人马组成。我想，这一变化是集团产业发展进步的必然，是多元化企业管理模式迈向成熟的标志，是第二次再造新华润的需要。

道法自然，大道无为。这是我职业生涯中难忘的一段经历，并使我与华润结缘良久。