强化内部控制 提升内审价值 |
| 我代表董事长、集团对会议作个回顾，同时也对下一步工作作出安排。 一、会议回顾 陈董分析了再造新华润的阶段性成果，指出了战略推进中存在的风险，对内审在集团发展历程中起到的重要作用给予了肯定。陈董还对集团新形势下的审计工作提出了五项具体要求：“加强规则的执行和监督、切实履行审计职责、不断创新审计方法、总结经验教训、加强队伍建设”，特别强调了审计人员不要做“草莓族”。 集团朱金坤助总介绍了《内审条例》，讲条例制定过程，是让大家知道整个集团怎么看内审，怎么看内控体系建设，怎么看如何防止风险。在讲条例制定过程的同时，已经将里面包含的许多管理思想向大家传达，希望大家有个更加深刻、更加宽泛的理解。 集团审计部回顾了集团审计发展历程，总结了近几年审计工作，剖析了3个重要审计案例，查找了工作不足，提出了下一阶段的工作思路和具体措施。事实上，集团有很多教训和案例，因为是第一次召开审计大会，只拿出3个案例进行探讨。华创内审部做了“如何通过内部审计监督，完善企业内控体系”的经验交流。 审计署驻深圳特派办王特派员和邝处长的讲话很务实，讲出了道理，使华润同事全面深刻理解国家如何看待审计，对大家是个很好的启示。 一天半的会议，总结了审计工作、宣传了审计条例、认识了审计价值，推动了审计文化建设，取得了预期成果，为集团做好下一阶段的审计工作打下了良好和坚实的基础。这次会议还构建了一个有效沟通的桥梁，使领导和外部专家、经理人、内审人员可以在一起交流管理心得，分享内审实践，这是一个很好的互动平台，今后要定期举行。 二、内部控制及内审在集团战略推进中的重要作用 第一，强化内部控制，提高控制力。随着集团的快速发展，资产规模越来越大，各个战略业务单元分布在不同的竞争行业和较广的市场区域，导致行业管理方法差异比较大，管理层级比较多，管理幅度比较宽，管理难度大。集团面临的挑战和风险随着企业规模的快速成长越来越突出，而我们的管理能力能不能随着集团快速增长同步提高？本身风险就源自于扩张，本身风险就源自于我们的成功。 在集团现阶段发展过程中，要做到防范风险,保证集团对战略业务单元的有效控制,提高组织整体效率,体现业务和管理协同,发挥总部价值，客观上要求我们必须通过加强内部控制来提高集团总部对业务和组织的整体控制力。 强化内部控制，提高集团控制力，事实上是过去我们在国有企业改革和成长过程中的一个经验教训。总部对业务的控制力是强和弱、准和不准，会导致整体的业务失控与否，这方面是有很多教训的，无论是华润集团还是其他央企，都是如此。 同时，集团随着业务的扩张，很多主营业务和战略业务单元像啤酒、零售、电力，在行业中已建立了自己的地位，已成为一个小集团，各自总部对下属利润中心的整体控制力方面的问题已摆在我们面前。能否避免风险，能否控制整体企业扩张速度、能否控制好管理风险和文化风险等，战略业务单元未来会在提升集团整体控制力上扮演非常重要的角色，也就是说，提高集团整体控制力，不仅仅是集团总部的事情，也是战略业务单元的任务。某种意义上，各战略业务单元总部面临控制力方面的问题比集团总部还要多，因为战略业务单元处在业务第一线，更加直接面对很多风险元素，这种元素比集团还要多。 所以说，今天在集团已高速成长3年，集团财务指标得到非常大的改善的环境下，集团提出如何通过提高内部控制力来避免风险，来审视自己过去、现在和未来面临的问题，以保证集团能够持续稳定的增长，这具有非常重要的意义。 第二，有效的内部控制是防范风险的必要手段。战略推进中面临着诚信、文化、组织能力和个人能力的风险。建设有效的内部控制不仅仅是内审部的职责，一把手是风险管理和内部控制的第一责任人。从几个层面看，第一个集团层面，第二个战略业务单元层面，第三个利润中心层面，一把手都是风险管理和内部控制的第一责任人。 事实上，在集团成长中最大的风险是什么？最大的风险是文化风险。央企也好、民企也好，西方企业也好，表面上看到的是财务风险，是现金链出问题了，业绩下滑了，事实上真正出问题的是文化，如果说美国一个500强企业还面临着做假账的问题，可以想象这个企业还谈什么竞争力？诚信和道德出问题了，还谈竞争力有什么意义呢？ 未来华润集团一定如此，诚信、道德和文化的风险是我们面临的最大风险。因为这个风险是看不着的，摸不到的，但是如果我们把握不住的话，它会不断地侵蚀我们的文化、侵蚀我们的组织、侵蚀我们的肌体，而这种侵蚀有一天一旦崩溃，是无法用产品、无法用流程管理能力来弥补的，所以说建立有效的内部控制不仅是内审部的责任，它更是一把手的责任。 第三，内部审计体系更好地促进整个6S体系的有效运作。主要表现在：战略的执行力、预算的完成度、管理报告和业绩的真实性、集团规则的遵循都需要通过内审进行再认定；内审结果是经理人考核评价的主要依据之一；内部审计对内控及风险管理体系的健全有效地进行再控制。 第四，防范风险，成为业务伙伴。内审可以从独立的角度超越账本、深入业务，以财务审核为基础、以风险控制为目标，深入检讨营运流程，是集团防范风险的重要手段。如何与被审单位建立业务伙伴关系，是未来内审工作的一个核心要点。建立互动的业务伙伴关系，这里面包含很多内容，一方面从文化上被审单位要自觉地接受审计，另一方面审计人员要从心态上扮演一个业务伙伴的角色。这样才能产生一个互动，能够创造价值的内审工作。 第五，促进企业完善公司治理。良好的公司治理结构是健康发展的基础，内审是公司有效治理中的一个重要环节。集团已将主营业务注入上市公司，接受资本市场监督。资本市场对公司治理要求更高，通过强化内审工作，可以不断促进上市公司改善公司治理，从而得到市场肯定，充分实现市场价值。 第六，总部职能的转变需要加强内审工作。“加快向规则制定型的战略导向组织转变”，“加快向提供金融服务和价值创造的管理模式转变”，“加快由行政管理型向管理控制型和服务型总部的转变”，这是集团对集团总部职能转变的一个方向性决定。在这个转变过程中，内审要监督规则的执行，监督和防范金融风险，同时还要提供风险控制和经营策略的增值服务建议。 第七，提高内审价值，使内审成为华润文化的守护神、传播者。内审的审计监督职能赋予了审计华润文化守护神的职责。内审能够穿梭在不同层级公司，也是华润文化的传播者。内审还要通过发掘、总结、提炼出新元素，丰富充实华润文化。我们不能小看了文化风险，它可以覆舟，而产品风险覆不了舟。 三、今后内审应关注的重点 第一，利润中心与集团整体战略的一致性。不仅仅要关注战略目标的一致性，还包含管理思想的一致性。 第二，对国家法规和集团制度的遵循。这点非常重要。过去有的利润中心审计进不去，现在有审计条例，任何人不得阻碍内审工作，这是不能讨价还价的。 第三，财务管理信息的可靠性。这点很重要，因为财务不真实的背后是源自于文化，如果华润经理人没有诚信文化，华润集团整个未来发展就没有基石可言。亏了没有关系，讲真话，写真数，千万不要由于面子，千万不要用侥幸的心态去掩盖。华润集团走到今天，从集团到利润中心领导，包括战略业务单元领导，对业务的理解不会太差，对一线的努力都会记在心里，看在眼里，相信领导是有自己的理解力的，不要用侥幸去损害华润诚信文化，这个文化损害了，它是无法用利润去弥补的。 第四，经理人经济责任的认定。对经理人要开展任期经济责任审计，客观评价其任职期间经济责任的履行情况，为集团任用、考核和奖惩经理人提供客观依据。 第五，关键营运环节的风险控制。内审要检查利润中心营运流程是否健全规范，特别是要检查各项重大决策是否经过了必要的论证和审批程序；对影响运营效率和效益的关键流程环节和要素，如：采购供应链、成本控制、销售等，内审还要进行分析评价，提出改进建议。以上这些主要是战略业务单元要关注的。 第六，重大投资项目管理。从投资并购项目的立项、评估论证、审批决策、建设到投产经营或者重组整合完毕，内审要通过审计监察项目决策程序是否符合要求，建设过程是否遵循规定，投资效果是否达到预期。 第七，企业文化建设。关注利润中心的企业文化建设是否符合集团诚信、业绩导向的要求，经理人的核心价值观是否和集团保持一致。对新加入华润的公司，要关注企业文化的融合情况，提升华润文化的渗透力。 第八，总结推广最佳实践。这个是内审一项非常重要的工作。通过审计，不仅要善于总结问题，还要善于推广最佳实践，两只手都要抓，这对我们的管理借鉴有非常大的作用。 内审部有其他任何业务单位没有的位置优势，而这种位置优势就决定了对资源掌握的宽度和深度。把这种资源经过分析、总结，再反馈给利润中心，这种总结推广最佳实践的方式是价值创造型总部一个非常重要的体现。 四、进一步加强内审体系建设 第一，完善内部审计体系。集团已形成了两级审计架构，集团审计部与各上市公司审计部组成了集团审计主体。两级审计部门开展审计工作要各有侧重、相互配合、资源共享、形成合力，共同肩负起集团的内控监督和风险防范的职能，上市公司要在协同上给予高度配合。上市公司虽然是一个独立的财务实体和经济组织，集团作为大股东要在现行法律下与上市公司有个相对独立的管理关系，但上市公司作为集团控股子公司，保持与集团的一致性比强调独立性更重要，因为这关系到集团的长远发展。过往，经常有些上市公司把“上市公司是一个独立实体”作为借口，在协同上制造障碍。今后，要相互配合，高度协同。集团审计部在符合上市条例的前提下，要承担起全集团内审体系的管理、协调工作。 第二，创新审计工作，提高审计水平。要丰富审计方式，增加多种形式的联合审计。过去集团审计部作了很多工作，以后除与上市公司联合审计外，还要借助外力，跟外部机构一起联合审计，互相学习，取长补短。 今后集团审计部还要定期向总经理办公会汇报审计项目，以前这项工作做的不够，需要改进，扩大审计成果分享范围，审计结果要作为利润中心评价、经理人考核、集团资源调整、业务改进的重要依据。 第三，建设一支诚信、专业、高效的审计队伍。适合华润需要、高素质的审计队伍是开展审计工作的基本保证。团队建设工作关键在落实，过程中需关注：对内审人员职业生涯进行规划，建立管理序列与专业序列并行的双轨制发展体系；增加具有一线工作经验的审计人员比例；加强内审部门人员与集团其他岗位交流。 第四，增加内外部的沟通交流。我们要向外部单位学习，学习的关键在于把优秀的管理方法本土化，不是照抄照搬。制度可以搬过来，但文化是搬不来的。企业往往忽略文化和制度的联接性，所以认为可以照搬，对华润而言，我们从来没有打算照抄照搬，但我们一定要学习他人的长处，一定要学习别人走过的道路，就像我们不断地反思自己是一样的。集团内部也要加强沟通，互相学习先进作法，促进管理进步。 陈董多次讲过规则的重要性，包括规则的制定和执行，同时还要建立监督规则的规则。“强化内控，持续发展”是此次审计工作会议的主题，表面上看是关于审计专题的会议，但要从更高的层次认识到这是一次提高集团总部控制力的会议，同时也是强化风险防范的会议。 “强化内部控制，提升内审价值”是再造新华润战略顺利实施的重要保证，集团将一如既往地重视和支持审计工作，各利润中心、各级经理人必须支持、配合审计工作，共创和谐审计氛围！ 感谢监事会、审计署驻深圳特派办领导的支持！感谢与会各位同事全身心的投入、积极的思考、认真的学习，一天半的日程内容很多，但从领导层到审计的同事都很认真，会议开得比较成功。感谢全集团内审人员过去一年在审计工作战线上所付出的努力和艰辛的劳动。感谢集团审计部对这次会议的安排，你们很努力、很认真，这种态度比结果更重要。  |