【编者按】 Adrian J.Slywotzky 和Richard Wise 是波士顿一家咨询公司的副主席,他们曾发表过许多论文,研究资本市场。2001年,美国经济陷入衰退,公司丑闻不断。在这种形势下,Slywotzky和Wise一方面承认假账存在,一方面更加重视寻找希望。他们对四家处于上升状态的公司进行了深入调查,总结出一条能为公司带来变化和利润的经验,那就是:挖掘公司的潜在资产。


寻求增长机会:挖掘公司的潜在资产
 
 
现有固定资产难以带来递增回报。

随着竞争的日趋激烈和市场的日趋饱和,企业管理者都认识到:保持强劲稳定的利润增长已经越来越难了,他们可能在短时期内用缩减成本的方法来做出利润提高的假象;他们也可能用改变包装等小改良来变相提高价格;他们也可能制造假账,甚至可能逃税,等等。尽管如此,利润仍然变幻莫测。

无形资产的权威性与独特性难以持久。


好企业都有自己的行业权威,或者垄断地位,或者有独特的核心竞争力,有知名品牌,有技术权威,有商誉。在过去10年里,人们对无形资产的认识达到了前所未有的高度。在大家都蜂拥而至玩儿概念以后,无形资产也失去了应有的魅力。

挖掘潜在资产(hidden assets)成为现阶段新的利润增长空间。


最近,一些著名学者对几家公司的成功经验进行了总结,得出的一致结论是:他们的发展是建立在挖掘企业内在潜力的基础上的。

潜在资产具有两个明显特征:其一,它是以满足顾客更高层次的需求为目标的。其二,越挖掘越多,可以说,你有多大的想象力,它就有多大的潜力。

一、深化利用良好的顾客关系(Customer Relationship)

John Deere 公司在这方面做得十分成功。他过去的核心业务是生产草坪除草机和农业机械,拥有权威品牌,但是,近年来市场趋于饱和。公司在寻求发展的过程中发现了自己的潜力:他们与老顾客之间有良好的关系,顾客信任他们。他们决定,利用这种信任,为顾客提供高层次服务。

第一步,他们打出“草坪专家”的旗号,为顾客提供设计、建设、维护草坪的业务,包括公共场所的草坪和家庭花园。

第二步,在建造和维修花园的过程中,他们发现,建设一个花园需要与许多厂家打交道,比如:需要换土,需要施肥,需要山石,需要铺设浇水管道,需要购买草皮、树木、花籽、花木,甚至包括栅栏、铁丝网,等等。建一个花园,仅购买原材料就要浪费大量时间。于是,他们决定建立综合服务中心,为顾客提供一站式服务,建成了园林行业的第一个综合服务中心,实现了一条龙服务:接受顾客委托,与顾客一起商讨设计方案,方案确定后,所需原材料在他们的公司能一次买齐;花园建成后,他们为客户提供跟踪服务。

第三步,在全国各地建立商品陈列室,介绍花园设计方案,也介绍新的植物品种,名贵植物,季节植物,进一步吸引客户。

第四步,他们强化宣传自己的logo标志——奔跑的小鹿。

第五步,提供延伸服务,比如,为新婚家庭提供分期付款服务。

从单一地生产机械到提供花园综合服务,他们的高端业务得以大大扩展(high-end),而每一次业务扩展都是在追求一个根本目标:在更高层次上满足顾客要求。

通过挖掘潜在资产,他们进一步提高了固定资产和无形资产的价值。改革以前,园林机械市场只有200亿美元,现在公司面对的市场规模突破了1000亿。由于他们在原有顾客中有良好信誉,所以,在他们进入新的服务领域的过程中,无需在顾客方面进行任何投资。

二、策略地使用现有资产的优势(Strategic Real Estate)

企业的现有资产包括固定资产和无形资产,要策略地使用现有资产,首先要弄清楚:你的公司在本行业中是不是龙头老大?你能不能控制该行业的入口通道使别的企业难以进入?

Cardinal Health 是一家大公司,他的业务是药品运输,由于药品具有特殊性,所以,它在医药这个领域占据了非常重要的地位。数年之中,业务稳定,利润空间已达到极限,上上下下忙于应付日常运输,公司声誉不好。

为了提高利润,他们决定实行改革,改革方案是:挖掘潜力。他们分析了自己的地位:表面上看,公司只是运输药品,但实际上,公司在制药行业处于核心的战略地位,他们处于药品供应链的中间,在取货、存货、发货方面有自己的优势。

第一步,针对下游,他们建立起信息网络,推广网上定货和自动定货技术,减少中间环节,这样,既降低了运输损耗又防止了偷窃行为的发生,提高了发药的准确度。

第二步,针对上游,他们与药品制造商建立起全面的合作关系,包括市场信息反馈。通过减少库存和即时补充这两项举措,他们大大降低了销售成本。

三、挖掘网络系统的服务潜力(Networks)


过去,福特汽车(GM)与客户就保持着良好的关系,在每一件产品或每一台车辆售出以后,他们都会跟踪服务,比如,后期维修、保险、技术支持,等等。如何提供更深入的服务,这成为他们的思考重点,他们想到了网络。

他们制造了OnStar 系统,在这个系统里,他们可以为车主提供多项服务,其中一项是长途线路提示服务。当车主行使到陌生区域时,只要输入目的地,汽车配备的OnStar 系统就能自动提示线路图。与这个系统相关联,当车内的气袋打开时,报警信息马上就会传回中央信息站,车主能在最短时间里得到援救。GM还与移动电话公司和无线电广播公司合作,提供数码收音服务,顾客在手机上就可以收听OnStar的信息服务。

他们的网络服务不仅强化了他们与客户的关系,而且吸引了大量新客户。这项措施还有意外收获,就是:引来了软件开发商的投资,也引来了其他汽车制造商的加盟。

四、挖掘信息资源的利用率(Information)


这类潜在资源常常被忽视。公司在自己的领域里奋斗十几乃至几十年,每年都搞统计、年报、行业动态分析,等等,这些材料和信息对公司管理层来说,习以为常,熟视无睹。

Hanover Compressor 是一家普通的煤气设备租赁公司,近几年,公司不死不活。他们的转变来自一次偶然的信息调查:别的公司到他们这里了解天然气的市场行情。他们突然认识到了这些数据的重要性。他们建立起一个数据库,包括:客户系统、煤气管道流量、管道线路、煤气纯度、工厂检修停工日期,等等。建好数据库以后,他们把服务延伸到客户终端,比如:煤气价格预告、风险检测、煤气设备租赁与维修,他们还能检测管道中的煤气量和煤气质量,以此赢得了广大客户的信任,客户市场扩大了6倍。更为重要的是,他们能为市政建设提供地下煤气管道方面的信息服务,社会地位和影响力大大提高。他们成了煤气领域的信息王。

上面四家公司的四个故事从不同方面告诉我们:潜在资产是挖掘不尽的,在那些习以为常的经营活动中,一定蕴藏着新的商机。所以,打破思维定式,克服熟视无睹,就能发现自己的潜在资产。
资料来源: Adrian J.Slywotzky 和Richard Wise
“The Growth Crisis-and How to Escape It”,
Harvard Business Review,July 2002

[吴学先 编译]