文化与酒液溶解在一起，就像千条江河归大海，
种子落地就生根，活力无限。

在零售业塑造分析法战略
 
欧阳敏【华润万家总部财务部】
AC米兰足球俱乐部专设生物医学实验室，以负责评估身价不菲球员的表现和可能遭受的伤病。针对每名球员，该实验室设有60,000个数据点以供追踪——仅仅是一个跳跃动作就有200个。分析这些数据是为了量化球员的体能，以帮助俱乐部可以从球员这一资产中获得更高的投资回报。

俱乐部视该实验室为其核心竞争优势，而实验室视分析法为优势的源泉。今天，分析法已不仅限于为职业体育赢得竞争，而是已深入商业竞争领域，成为高绩效企业的战略基础。

分析法是指在做出决策和采取行动时，对数据、统计学和定量分析技术、解释性和预测性模式以及以事实为基础的管理方法等进行广泛的战略运用。

虽然现今的企业大都已经重视数据分析，且因此避免了完全的“盲目飞行”，但对绝大多数企业而言，他们仍然还只是在非常有限的范围内使用分析法，只有那些高绩效企业能够将分析法上升到战略基础地位，在这些企业，高绩效与分析法互为因果，已分不清谁成就了谁。

相对于其他行业，零售拥有天然的数据源优势。一方面，零售所拥有的商品与顾客行为数据，不仅充分、实时，而且具有极强的可解释性和可预测性；另一方面，零售对卖场与商品的拿来主义权限，不仅可以快速、广泛地尝试以求实证，而且保障了试错的低成本、甚至零成本。

万家作为国内零售业的领跑者，我们的公司领导都非常重视数据分析，提倡用数据说话，坚定不移地贯彻全面预算管理，并亲自领导IT信息系统的持续发展。因此，我们有条件确立分析法的战略地位，有使命在零售业塑造分析法战略，以推动分析法的全面运用。

为塑造分析法战略，我们至少要开展以下四项工作：

一、提拔倡导分析法的经营领导
热衷于分析法的领导，会苛刻对待数据，要求数据能使他有信心确认“真的”知道，而不仅仅是“以为”，从而支持他以事实为基础的决策方法。

例如，对供应链和商品结构的调整，我们需要将调整的结果实时放入预设的数据价值坐标中，理性衡量调整结果是否真的优化了（承认调整有可能不当而导致局部、甚至整体劣化），以及客观评价优化的程度及其可持续性；再如，对业态的定义，最终也需要放在数据价值坐标中，以从客流量、客单价、人效、坪效、商品结构、周转速度、毛利水平、装修标准等等价值区间来立体定义业态，从而利于各业务层面迅速校准标杆，针对偏差做合乎业态目标的努力。

零售多头绪与多环节的业务特点，很容易使不同部门、不同岗位就一个事实（数据）得出相互矛盾的多版本解释，但领导者必须把握整体的数据观，促成解释版本的唯一性——尽管之中的原因多样且复杂关联。

倡导分析法就是倡导认识的客观性与一致性，以使各个部门、团队各成员能够形成基于认识一致的合力，而这正是领导者的基本使命。

二、培养喜欢数据的员工
培养喜欢数据的员工，并形成以事实为基础的文化。确立分析法的战略地位，要求我们关键岗位的员工要有数据技能，因此，对喜欢数据、或者对数据有悟性的员工，要进行有计划、有系统的培训，使他们能够胜任关键岗位。

岗位是否关键，取决于是否需要该岗位判断状态和影响趋势。数据技能是一种理解和判断事实的能力，也是一种直接面对问题的技能。好的数据技能不仅可以帮助关键岗位员工准确判断发生了什么，而且能牢牢牵引他直面问题，及时采取针对性措施影响趋势。

理想的状态是，各级决策者的直接下属都是以数据建议为核心意见的辅助决策者，而在辅助决策者周围则有大量擅长分析的信息员工，他们任职关键岗位的同时，也是业余的数据分析员，华润苏果的门店统计员就是这样的信息员工。

三、建立以数据为核心的流程
流程用于指导行动，并使行动置于被监控、被调整状态。因此，流程的价值也就体现在两方面：一方面是描述了如何行动；另一方面是纠正可被反映的偏差以符合行动目标。

显然，数据化的描述与反映最为精确。一个不争的事实是，现代工业的流水线都已数字化，且经由其产出的数字化精密仪器还继续“繁衍”着数字化。在工业领域，一个真正有价值的流程，必须是能将运行偏差集中显示在小小的电脑屏幕上，并通过按键发布调控指令即能校正偏差的流程。

零售业的自动化调控手段比之现代工业显得“稚嫩”，一个根本原因就在于零售的流程还远未数字化。然而，零售却有数据的天然优势，即我们有丰富的数据原料，如果我们开始致力于建立以数据为核心的流程，加以时日，零售就能成为准确按函数公式与模型图表运行的行业。

四、提高采集、筛选和分析数据的技术水平
将数据收集、储存等同于分析法是错误的。我们缺少的不是数据，缺少的是数据的纯净性和透明性。数据的生命力全在于数据的透明性！只有透明的数据才能清晰回答发生了什么和为什么发生？趋势会否持续及持续的结果是什么？以及需要采取什么行动？

挑战的是，任何企业培养数据分析技能都是个漫长的过程，而零售的数据不仅海量，且复杂相关，因此，零售要获得娴熟的数据分析技能会更加困难。此外，由于数据的采集、筛选与分析都要以深刻理解生意为前提，因此，零售的数据分析也很难外包给专业的数据分析机构。

为此，我们要有战略眼光和长期投入的心理准备，在此基础上，建立相应的组织以保证分析法的持续发展与逐步完善。有了战略投入与组织保证，我们就能不断总结和提高数据采集、筛选与分析的技术水平，并由此形成稳定而丰富的洞察力，进而转化为竞争优势。

分析法的理念是以事实（数据）为基础，以此区别于以直觉与本能为基础。根植于事实基石上的分析法，不仅可以摆脱对飘忽不定、难以复制个人经验的依赖、避免“拍脑袋”决策带来的巨额损失，而且可以使分析的结果在实证中不断得到修正，从而形成发展可持续、价值可累积的战略管理工具。

可以期待，一旦分析法战略在零售得以成功塑造，分析法将协助我们在战略上藐视卖场与商品的物理特性，代之以数据来认识、分析和指导企业业绩，这样的零售能更准确描述和切实尊重顾客需求，从而更接近生意的本质。