| 很有必要将我们的投资项目进行全面的回顾提炼，进而将这些经验和教训运用到下一个生意中去，检验我们的目标和标准，完善我们的投资程序，教育我们的投资团队，减少和阻止我们的投资风险。 王传栋：快速发展中的风险管控 |
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| 王传栋【华润燃气集团总经理】 |
| 过去的几年，我们处于一个经济高速增长的大环境中，风险无处不在，风险又随时在变化和转化，因此，对风险的管理并不是一件容易的事情。在我们看来，对于风险的预知能力，化解能力，是一个优秀企业所应具备的核心能力之一。从集团07年的战略研讨会到08年经理人年会，风险管理一再被强调，这是集团基于对外部环境以及华润内部发展形式做出的准确判断。对于燃气来说，经过三年的快速增长，非常有必要在这个时刻，系统而谨慎地管理我们所面临的各种风险。 燃气目前整体风险管控重点可以归纳成“稳、准、狠”三个关键字，即：投资要稳，选人要准，管控要狠。 稳：快中求稳，稳中求快 现在的市场竞争已经不仅仅是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼的时代；华润燃气作为行业的后来者，要想成为行业的引领者，务必在“快”上做文章，只有以超常规的速度发展才有可能后来居上。时间对于燃气集团来说非常宝贵，速度意味着生命，快速发展仍是我们当前最重要的工作。但急于求成，盲目扩张，也是我们面临的最大风险。 控制投资风险的关键点在于选好项目。每讨论投资一个项目，我们都提倡反复自问，如果自己付钱会不会去投资，如果三次都是肯定的回答，这一定是个好项目，就应该毫不犹豫地拿下。这样的项目，愈多愈好，快中求稳。反之，还需要量力而行，稳中求快。 前几天一位德勤的专业人士给我们做培训，他说自己20年的投资经验可以浓缩为20字心诀：目标明确、广结善缘、坐怀不乱、操作娴熟、循环学习。我尤其认可最后一点，循环学习。这也是目前我们在投资环节中所欠缺的。我们已经投资了30个项目，很有必要将我们的投资项目进行全面的回顾提炼，进而将这些经验和教训运用到下一个生意中去，检验我们的目标和标准，完善我们的投资程序，教育我们的投资团队，减少和阻止我们的投资风险。 准：并购整合，选准用好一把手 两年前我们只有7家公司，现在已有30家，这么短的时间内需要大量的经理人，他们从哪里来，如何产生，是并购整合中的最大风险之一。原有管理团队和普通员工都面临不同价值观的冲击，能否顺利完成转变，这是“惊险的一跃”。只要仔细看一下，就很容易发现，在我们顺利完成这“惊险一跃”，运营良好的项目中，都有一位优秀的经理人。他们引领变革，传播华润文化，重组管理团队，推进业绩考核，并且敢于否定自我，重新开始，从零开始。 如何选好经理人，我们有成功的经验，也有失败的教训。对于一把手，有为才能有位，有位更要有为，我们将尽最大努力提供一个舞台让能者尽其才。但是，一旦发现经理人不适合公司发展的要求和期望，我们也要果断调整，这就是从管理者上控制风险。一位优秀的经理人，不仅能化解风险，更能防患于未然，随着投资项目的不断增加，选准用好一把手，是我们当前控制风险的最重要内容之一。 狠：经营管控，审字当头 完成投资并购仅仅迈开了万里长征第一步，我们还面临快速发展中经营上的种种风险和问题。而股权比例的多样性以及相对放权的管控模式决定了审计是我们对成员企业进行强有力控制的一把利器，是对成员企业所有权的具体体现和保证。 被审计过的成员企业曾玩笑说我们的审计人员心比较“狠”，手段也比较“辣”，审计报告读起来有时让人恨得牙痒痒的。我们倡导这种狠，我们也通过各种机制来保护、支持这种狠，因为这不仅仅是铁面包公似的不讲情面、一丝不苟，更体现一种精益求精、臻于至善的精神。 由于历史原因，一些成员企业报喜不报忧，这就更需要一支强势的审计队伍，专注于问题，专注于风险，及时发现违法违规的经营行为，并且将审计结果与成员企业一把手业绩评价相结合，树立审计的权威性。我们的企业，容许存在问题，但是我们不容许同一问题在两次审计中发现。审计要“狠”，而且要“狠”得不偏不倚，一针见血，为企业的持续健康发展保驾护航。 事实上，如果我们的经理人有觉悟和勇气最大程度地自我反省因工作不力而给公司带来的损失或经营失败，企业就能最大程度地降低风险。可谓个人风险最大化，企业风险最小化。最可怕的是，成功的荣耀是个人的，失败的苦果由企业承担。经理人更要树立正确的荣辱观，面对失败，首先是个人的失败；面对进步，首先是组织的进步；先企业之辱而辱，后企业之荣而荣。  |