如何培养领导者
 
郝聚民【集团人力资源部培训总监】
每进入一个新的专业领域,就寻求同该领域的大师对话似乎已经成为一个阅读习惯了。最近参与集团领导力发展咨询项目,便有了看看领导力大师原创思想的冲动。追根溯源,找到了被《星期天泰晤士》奉为“世界上第一位领导学研究教授”的英国人约翰·阿代尔。老先生一生著述颇丰,其中《如何培养领导者》是系统阐述其领导力思想和理念的经典。

大师就是大师,其思想往往具有穿越时空的力量,尽管该书中大多数的思想其实都是上个世纪中后期的产物,但今天读来,还会不时被其睿智的洞察所触动,不免拍案叫绝。

该书包括两个部分,第一部分系统阐述领导力的本质,第二部分提出了领导者培养的七个原则。思想极深厚而行文极简约,非常适合经理人阅读。

关于领导力的本质,其实就是三个“三”。

第一个“三”,领导力的本质有三大流派。第一个流派就是特质法,认为领导是天生的,具备一系列独特的特质;第二个流派,就是团队或功能法,是阿代尔本人的创造,所谓领导就是领导团队达成任务的一系列职能;第三个流派,是情景法,就是指任何领导都是特定情景下的领导,换了一个情景,就可能无法发挥作用。

面对不同流派,大师没有厚此薄彼,而是兼收并蓄。他认为,所谓领导力就是特质法、团队或功能法和情景法的有机统一,化合反应。特质法说明了领导是什么,团队或功能法说明了领导做什么,而情景法说明领导应该学习什么,掌握什么。大师自豪地认为,关于领导力本质的这个三合一的发现对于社会学的重要程度,堪比爱因斯坦相对论对于物理学,克里克合沃森的DNA双螺旋结构对于生物学界的影响。

第二个“三”,就是团队和功能法的三环模型。

任何一个工作群体都存在三个需求:完成共同任务的需求;团结在一起或者维持为一个社会单位的需求;个人加入群体、成为群体一员而带来的需求。三个需求不是孤立的、静态的,而是相互作用、动态的。基于三个需求定义的领导者职能,包括计划、发起、控制、支持、信息和评估。

第三个“三”,就是领导的三个层次。

对于一个组织内部而言,领导有三个主要的层次或领域:团队领导:领导由大约10-20个人组成的团队,有特定的需要完成的任务;运营领导,组织主要组成部分之一的领导者,下辖超过一个团队的领导者,这种情况下他已经是领导者的领导了;战略领导:整个组织的领导者,有许多高层领导接受他的亲自指挥。组织的领导力,体现在这三个层次上,而不是像一般人想象的,只体现在最高层。

基于他本人对领导力的发现和领导力培训及发展的实践,阿代尔在本书的第二部分提出了领导力发展的七个原则。

原则一:领导力可以培训
通过培训确实可以提升领导力。但领导力培训存在两类经典错误,一个是“行动容易,思考难”,有太多领导力培训没有经过彻底思考了。于是寻求所谓的美国风潮或模式,有些干脆寻求快速解决方案,进行快餐式领导力开发;有些企业自己不思考,寄希望于外部的顾问和机构,结果就是“瞎子给盲人带路,两个人都会跌进坑里去。”

第二个经典错误就是领导力的发展仅仅跟高级管理层有关。这违背了领导力发展的基本原则,组织不应当在未经培训的情况下,赋予任何人团队领导的角色或职位。基层的团队领导者才是培训的自然的起点。

针对这两类错误,阿代尔给出了领导力培训的建议,一个是战略领导者对于领导力发展要有彻底的思考,一个是将团队领导者作为培训的自然起点,对于运营领导和战略领导也要继续培训。

原则二:挑选那些已经是领导者或者具有领导力潜力的人
特质论认为,领导者确实具备常人不具备的特质,且这些特质是非常难以培养的,那么,选择有这些特质或潜力的人,就是领导力发展的关键起点。但是,挑选有潜力的人并不是一个简单的任务。阿代尔根据特质法、团队或功能法和情景法,设计了一个甄选人的工具,该工具从领导力和团队合作能力、决策能力、沟通能力、自我管理能力、个人品质五个维度对候选人进行评价。现在领导力测评工具已经泛滥,这个列表似乎也没有多少独特之处了,但是,这个列表在1988年,还是产生了不小的震动。

原则三:让基层管理者成为领导力导师
基层领导者担任领导力导师是一个原则,而不是一个体制。这是一个自然的过程,与人类历史一样久远,因此无需组织,只需要鼓励。如果你作为首席执行官树立了榜样,那么这个原则就会像白天跟随夜晚一样自然发生。

原则四:给予从事领导的机会
领导者通过面对、克服越来越困难的领导工作挑战而成长,如果组织想要培养领导者,最佳的做法莫过于为具备潜力的领导者提供领导的机会。当然,在提供领导机会的同时,还要提供培训、支持等实际帮助,个人和组织每年至少要进行一次面谈,就职业发展或晋升交换意见

原则五:领导力教育是全社会的事
这一个原则再次展示了阿代尔的洞见,培养领导者不只是组织的事情,而是整个社会的事情。像是家庭、学校等在领导力的培养方面都发挥了独特的作用,尤其是领导力特质中的正直、热情和同情心等关键品质,都是在生命的早期就形成了的。

原则六:领导力发展需要战略思考
整体总是比局部大,如果领导力培养过程中的各个部分,例如甄选、培训和教育,能够在一套战略方法中和谐地发挥作用,那么最终的结果就会成功得多。他认为,组织架构是总体领导力发展战略的一部分,让领导者享有尽可能多的决策权。培养领导者最重要的文化环境就是正直,如果不重视正直的品质,无论它如何表述自己的价值观,都不是培养真正的领导者的良好环境。

原则七:组织培养领导者的工作要由首席执行官带头进行领导
首席执行官必须对组织当前和未来的领导人的培养总体负责。首席执行官必须以身作则进行领导,成为其团队成员的领导力导师和顾问,通过正确的问题而不是直接的建议引发团队成员的思考。首席执行官要亲自关注和参与各类领导力培训教育活动,让参与者感受到他的存在,利用一切机会同大家交流有关领导力话题。

七个原则现在看来也许已经没有什么新鲜了,但却回答了当时关于领导力发展的基本问题。这些原则,对于我们今天,仍然有很强的借鉴意义。在实践的水平上,我们离大师的理想,还有很大的距离。尤其是有多少首席执行官真正承担起了培养领导者的责任,现在恐怕还不乐观,至于那个全社会参与培养领导者的工程,恐怕还没有进入任何一个国家的日程。

 

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为什么没有免费的午餐

如果我们的立法者和普通大众能多一点经济学知识,很多的学费本来是可以减少或者避免的。经济学是一门研究理性决策的科学。它对指导我们做个人决策也许作用不大,但对公共决策的制定很有价值。这是因为,公共决策的制订是一个政治过程,人们对公共政策的不同看法,既可能源于认识水平,也可能出于对自身利益的考量。就利益而言,经济学的思维方式也有助于人们看清那些隐藏在“公共利益”背后的私利动机,从而减少公共政策被利益集团俘虏的可能性。

什么是经济学的思维方式?在我看来,经济学的思维方式可以用一句话概括:世界上没有免费的午餐。做任何事情都是有成本的,我们只能在不同的选择中权衡。个人选择需要权衡,公共政策和法律制度的制订也要权衡。为什么没有免费的午餐?因为人的行为基本上是理性的。公共政策必须建立在理性人假设的基础上,否则,就会事与愿违,导致整个社会的损失。计划经济制度就是一个很好的例子:它与个人理性不相容,所以一定失败。

现实中,人们总是喜欢免费午餐,这不是由于他们不理性,而是因为理性的人总是希望让别人为自己支付午餐费,除非制度规则使得他们没有办法这样做。比如说,当一些人希望政府控制价格的时候,他们的真实意图是自己为获得同样的东西少支付一些费用,而不是为了真正的公共利益;类似地,当一些人主张政府应该限制某些行业的准入的时候,他们的真实意图是保护自己的垄断地位,而非维护市场秩序。如果我们忘记了这一点,不断满足他们的要求,社会就会陷入“囚徒困境”:每个人都选择吃免费午餐,最后的结果是每个人都不得不支付比本来高得多的费用。

经济学的思维方式有助于我们建立一个摆脱“囚徒困境”的制度,这个制度就是市场经济。价格,利润,企业家,是市场经济制度的核心。



每一次工作就是一次祈祷
我记得马克思曾说过一段话:物质不够丰富时,工作是为了生存的需要,是为了赚钱,养家糊口,工作围绕物质而动;当物质丰富之后,人也需要工作,那时工作就成了人生的精神享受,不工作不劳动就难受。原话已经记不清了,大体的意思就是这样。而我以为,在物质不丰富时,尤其要把工作当成人生的一种精神享受,这样才能把工作做好,才能更愉快地工作,提前进入马克思说的共产主义的精神状态。

有人说,具有精神享受的是脑力劳动,而不是体力劳动,所以要通过工作获得精神享受,应该寻求更高级的脑力劳动。我的体会是脑力劳动和体力劳动没有什么差别,一个木匠,要做好一条板凳,也需要动脑筋;如果他对板凳要求完美,所动的脑筋就更大了。在亲力亲为下,几根木头变成了一条漂亮板凳,其幸福感不亚于作家写了一部小说。作家是脑力劳动者了吧,可是也需要去打字,也需要长时间伏案的体力劳动。无论是体力劳动还是脑力劳动,精神享受的指标都是是否能够从中获得幸福感。这幸福感是从工作开始那一刹那间就产生并持续增强的,而不仅仅出现在工作成果出现之后。工作过程也是有美感的,比如流程的美,从中你也能获得幸福感。完美的工作过程必然导致完美的工作结果。

佛祖释迦牟尼谈到,“精进”是人生寻求真理达到醒悟的唯一法门。对于我们普通人来说,最能找到“精进”感觉的,就是工作。我们对很多伟大人物的妙语赞叹不已,认为他们的言论表达了真理。而这些大成就者所说的妙语,乃是其努力工作之后,通过大量实践和经验得出的结论,他们的言语都只是其伟大人生冰山上露出水面的极小的部分。

首先我想说的是工作时要进入一种精神状态,这种状态是什么样的呢?应该是平静的、忘我的,在外人看来有点孤独的,但自己内心是喜悦的。而破坏这种状态或者使人不能进入这种状态的情绪是浮躁、嫉妒、虚伪和仇视。前几天,看到一句话说,“做每件工作都是一次祈祷!”我想这是对工作状态最确切的描述。