如何培养领导者 |
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| 郝聚民【集团人力资源部培训总监】 |
| 每进入一个新的专业领域，就寻求同该领域的大师对话似乎已经成为一个阅读习惯了。最近参与集团领导力发展咨询项目，便有了看看领导力大师原创思想的冲动。追根溯源，找到了被《星期天泰晤士》奉为“世界上第一位领导学研究教授”的英国人约翰·阿代尔。老先生一生著述颇丰，其中《如何培养领导者》是系统阐述其领导力思想和理念的经典。 大师就是大师，其思想往往具有穿越时空的力量，尽管该书中大多数的思想其实都是上个世纪中后期的产物，但今天读来，还会不时被其睿智的洞察所触动，不免拍案叫绝。 该书包括两个部分，第一部分系统阐述领导力的本质，第二部分提出了领导者培养的七个原则。思想极深厚而行文极简约，非常适合经理人阅读。 关于领导力的本质，其实就是三个“三”。 第一个“三”，领导力的本质有三大流派。第一个流派就是特质法，认为领导是天生的，具备一系列独特的特质；第二个流派，就是团队或功能法，是阿代尔本人的创造，所谓领导就是领导团队达成任务的一系列职能；第三个流派，是情景法，就是指任何领导都是特定情景下的领导，换了一个情景，就可能无法发挥作用。 面对不同流派，大师没有厚此薄彼，而是兼收并蓄。他认为，所谓领导力就是特质法、团队或功能法和情景法的有机统一，化合反应。特质法说明了领导是什么，团队或功能法说明了领导做什么，而情景法说明领导应该学习什么，掌握什么。大师自豪地认为，关于领导力本质的这个三合一的发现对于社会学的重要程度，堪比爱因斯坦相对论对于物理学，克里克合沃森的DNA双螺旋结构对于生物学界的影响。 第二个“三”，就是团队和功能法的三环模型。 任何一个工作群体都存在三个需求：完成共同任务的需求；团结在一起或者维持为一个社会单位的需求；个人加入群体、成为群体一员而带来的需求。三个需求不是孤立的、静态的，而是相互作用、动态的。基于三个需求定义的领导者职能，包括计划、发起、控制、支持、信息和评估。 第三个“三”，就是领导的三个层次。 对于一个组织内部而言，领导有三个主要的层次或领域：团队领导：领导由大约10－20个人组成的团队，有特定的需要完成的任务；运营领导，组织主要组成部分之一的领导者，下辖超过一个团队的领导者，这种情况下他已经是领导者的领导了；战略领导：整个组织的领导者，有许多高层领导接受他的亲自指挥。组织的领导力，体现在这三个层次上，而不是像一般人想象的，只体现在最高层。 基于他本人对领导力的发现和领导力培训及发展的实践，阿代尔在本书的第二部分提出了领导力发展的七个原则。 原则一：领导力可以培训 通过培训确实可以提升领导力。但领导力培训存在两类经典错误，一个是“行动容易，思考难”，有太多领导力培训没有经过彻底思考了。于是寻求所谓的美国风潮或模式，有些干脆寻求快速解决方案，进行快餐式领导力开发；有些企业自己不思考，寄希望于外部的顾问和机构，结果就是“瞎子给盲人带路，两个人都会跌进坑里去。” 第二个经典错误就是领导力的发展仅仅跟高级管理层有关。这违背了领导力发展的基本原则，组织不应当在未经培训的情况下，赋予任何人团队领导的角色或职位。基层的团队领导者才是培训的自然的起点。 针对这两类错误，阿代尔给出了领导力培训的建议，一个是战略领导者对于领导力发展要有彻底的思考，一个是将团队领导者作为培训的自然起点，对于运营领导和战略领导也要继续培训。 原则二：挑选那些已经是领导者或者具有领导力潜力的人 特质论认为，领导者确实具备常人不具备的特质，且这些特质是非常难以培养的，那么，选择有这些特质或潜力的人，就是领导力发展的关键起点。但是，挑选有潜力的人并不是一个简单的任务。阿代尔根据特质法、团队或功能法和情景法，设计了一个甄选人的工具，该工具从领导力和团队合作能力、决策能力、沟通能力、自我管理能力、个人品质五个维度对候选人进行评价。现在领导力测评工具已经泛滥，这个列表似乎也没有多少独特之处了，但是，这个列表在1988年，还是产生了不小的震动。 原则三：让基层管理者成为领导力导师 基层领导者担任领导力导师是一个原则，而不是一个体制。这是一个自然的过程，与人类历史一样久远，因此无需组织，只需要鼓励。如果你作为首席执行官树立了榜样，那么这个原则就会像白天跟随夜晚一样自然发生。 原则四：给予从事领导的机会 领导者通过面对、克服越来越困难的领导工作挑战而成长，如果组织想要培养领导者，最佳的做法莫过于为具备潜力的领导者提供领导的机会。当然，在提供领导机会的同时，还要提供培训、支持等实际帮助，个人和组织每年至少要进行一次面谈，就职业发展或晋升交换意见 原则五：领导力教育是全社会的事 这一个原则再次展示了阿代尔的洞见，培养领导者不只是组织的事情，而是整个社会的事情。像是家庭、学校等在领导力的培养方面都发挥了独特的作用，尤其是领导力特质中的正直、热情和同情心等关键品质，都是在生命的早期就形成了的。 原则六：领导力发展需要战略思考 整体总是比局部大，如果领导力培养过程中的各个部分，例如甄选、培训和教育，能够在一套战略方法中和谐地发挥作用，那么最终的结果就会成功得多。他认为，组织架构是总体领导力发展战略的一部分，让领导者享有尽可能多的决策权。培养领导者最重要的文化环境就是正直，如果不重视正直的品质，无论它如何表述自己的价值观，都不是培养真正的领导者的良好环境。 原则七：组织培养领导者的工作要由首席执行官带头进行领导 首席执行官必须对组织当前和未来的领导人的培养总体负责。首席执行官必须以身作则进行领导，成为其团队成员的领导力导师和顾问，通过正确的问题而不是直接的建议引发团队成员的思考。首席执行官要亲自关注和参与各类领导力培训教育活动，让参与者感受到他的存在，利用一切机会同大家交流有关领导力话题。 七个原则现在看来也许已经没有什么新鲜了，但却回答了当时关于领导力发展的基本问题。这些原则，对于我们今天，仍然有很强的借鉴意义。在实践的水平上，我们离大师的理想，还有很大的距离。尤其是有多少首席执行官真正承担起了培养领导者的责任，现在恐怕还不乐观，至于那个全社会参与培养领导者的工程，恐怕还没有进入任何一个国家的日程。 
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