企业竞争优势的最后一片绿地
 
刘文涛【集团人事部】
由于从事人力资源管理工作的关系，经常思考人力资源管理及其相关的一些问题。关于人力资源管理，有太多的神话和猜测。那些全球著名的公司为了提高运营效率，在诸如生产技术与工艺、供应链管理、客户关系管理和金融财务手段等方面积极尝试和探索各种领先的工具和方法；相比之下，绝大多数人力资源管理政策及衡量手段似乎都非常原始简单。因此，几乎没有公司能够确切了解他们在人力资源领域中的投资收益率有多少；而对于能够全面提高经营成果的人力资源政策而言，情况更是如出一辙。

每家公司都有各自的有形资产（金融资产和实物资产等）和无形资产（商标，客户关系和员工等）。过去，有形资产是竞争优势的主要资源，但是，它们已越来越无法体现其区别于它者的特殊性或特殊优势。债务融资、股权融资、PE融资等畅通和多层次的融资渠道已经无法赋予一家公司任何的竞争优势，也无法将之和竞争对手区别开来。同样的情况发生在科技手段和工具上，最先采用新技术的公司拥有竞争优势原来可以持续好几年，但如今，新科技带来的优势转瞬即逝，一家公司的科技很容易被别家公司获得、仿造或超越，这使得科技不再是优势，而逐渐成为必需品，这样的例子举不胜举。同时，日趋激烈的竞争引发出一些从前无法想象的事情：小公司和大公司开展较量，新公司与老公司同台竞技。

可以说，早期能够创造价值并带来竞争优势的资源，例如畅通的筹资渠道，科技手段，规模经济等等，其重要性已经相对减弱。而剩下的尚未得到开发的最后一项优势资源，就是绝大多数企业最大的无形资产：人力资本及企业的人力资本管理系统。虽然很多公司也在宣称：“员工是我们最重要的资产”，但是大多数公司却没有付诸行动或行动的收效不大。无论如何，在知识和客户关系变得越来越重要的世界里，集公司的知识、工艺技术、创造力和经验于一身的人力资本正逐步显示出其越来越大的战略重要性。

人力资本有两个基本形式。第一种是通用型人力资本，亦即员工具备的特点和素质对于现任雇主和潜在雇主都很重要。他们带着通用知识进入新公司，然后通过各种形式来提高自己的才能，比如通过公司外部的在职学习来赢得新学位或专业资历。这些资历能够让他们在现任雇主或新雇主的公司里提高地位。通用型人才更容易实现不同业务部门和不同公司之间的调动。第二种形式就是企业专门人力资本。它体现了对特定企业具有独特意义的员工价值，并随着员工任职期限和经验的增长而与日俱增。企业内部培训和相关职位间的结构性调动计划能够加速提高企业专门人才的价值。企业专门人才以自己对其赖以成长的公司的特殊价值而区别于它者。不同的企业要取得成功，对通用型人才和企业专门人才的搭配也有着不同的要求。没有哪一者永远是最好或最正确的，即使是在同一个企业里，不同的工作需求也不同。这就要求我们对企业发展的战略、模式、目标等进行尽可能的详尽的分析与规划，从而提出最大程度支持企业业务发展的人力资本结构、规模和运行模式。

人力资本其持久稳固的特性及其带来的竞争优势促使企业内部人士尝试如何更好地评估员工业绩，如何更好地进行有效的激励，越来越多的企业对这个企业管理领域中恒久的命题表现出越来越高的认同。在企业内部，长期以来公司都是从宽泛的财政角度（员工收入）或者基于个人表现或实际操作水平（每小时工作量）来评估生产力。这些评估方式简单易行，但是它们无法体现管理方法和管理效果之间的联系。关键在于：要想充分利用人力资本创造出更大的价值，提高管理效率，更加有效地预测管理效果，企业应该如何去做？要想找到答案，企业必须回答大多数公司从未考虑过的问题：

我们在人力资本方面的开销有多少（成本），这些人力资本又为我们赢得了什么（价值）？
我们是否能够肯定，我们的人力资本策略符合我们的企业设计？

我们是否能通过人员优化或增加投资等方法来改变现有的员工管理方式，创造出更大的利润？

对于上述这些复杂的问题，我们目前还无法给出确切的答案。但是，我们已经初步摸索出解决这些问题的基本思路和方向，以下几点是我们的体会，与您分享：

坚持系统思考
人力资本政策必须符合企业模式。这两方面的决策互相影响，互相牵制，如果彼此之间孤立，必定会两败俱伤。而且，二者应该符合市场：公司客户、所处的竞争环境和规范环境。

企业是一个复杂的系统，包含了许多相互联系相互影响的因素和子系统。某一子系统里的变化会引发其它子系统中的变化。反过来，企业自身又存在于一个更大的系统当中，其中包括它的客户、供应商、股东、竞争对手和总体经济状况等。因此，企业的定价、产品或内部政策的重大变化都会给大环境带来影响。

人力资本及其人力资源管理系统也不例外。一般来讲，人力资本与企业的经营策略、经营资产、客户价值、市场环境等密不可分；同样，人力资源管理体系内部的招聘、奖惩、发展、晋升等部分也是环环相扣、系统联动的。举例说明：某公司主要采取两种奖励和表彰员工的方法：提薪或升职。但为了削减成本，取消了原来的狭带式薪酬体系，代之以宽带式薪酬体制。新体制意味着薪酬级别变得少了，这还意味降低了整体工资水平和工资成本。例如，在同一级段中的工资调整不会招致由于员工工资晋升到新级别而带来的成本，同时较少的薪酬级别还会造成职位扁平化，亦即，职位等级减少了。然而，这种削减成本的方法会引起整个体系的崩溃，因为实行新的薪酬体制会使得升职作为奖励方式变得不可行，这会大大伤害员工对公司的忠诚。

窥一斑而知全豹。上述这个简单的例子可以告诉我们无论是人力资源管理体系内部各部分之间的系统性、还是人力资本与其他企业资本的之间的系统性，都是牵一发而动全身。系统思考是解决人力资本效益问题的首要工作方法。

收集正确事实
不仅要依靠外界资源和内部观察，还必须深入企业内部，根据人力资本管理模式和业绩走向来获得新的启示。对决策者来说，事实有如黑暗中的明灯：照亮了周围环境，增加了我们的信心。当然，光靠这些事实并不能预知未来，所以，我们做决定时仍没有足够把握。但是，过去和现在的事实能够帮助我们减少不确定性，增加成功的把握。

人力资本决策所依据的事实从何而来？绝大多数管理人员会从企业的内、外部搜集相关资料。假如搜集和使用的资料都是“正确”的，也就是说，这些资料十分符合实际情况和企业具体环境，那么这个方法的确很好。外部资料会提醒我们，留意那些有益于企业的创新实践，有了这些资料，我们能够了解企业发展的方向，有时还能根据某些重要信息（例如薪酬水平、培训开支、劳动生产率等）来击败对手。但是，通过企业标杆或其它方式获得的资料并不一定适合自身情况，在这里必须要对资料进行客观和全面的考证。

北美的丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了数据的陷阱之中。这一世界知名企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖调查结果来制定人力资本方案。丰田公司认为，工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。

然而，调查结果却显示员工根本不重视这些昂贵的培训方案，丰田公司不由得大吃一惊。调查中了解到，员工的工资和晋升同业绩水平毫不相干，而且员工并不认为他们从培训和工资调动中受益。丰田公司相信了员工的说法，综合分析了这些因素，得出了结论：丰田每年在这些人事方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金挪用到其它方案中去。

然而，有证据显示员工的理解和公司的实践完全脱节。对实际获得高收入和晋升的员工的分析显示，实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。这些证据和员工调查结果相反，说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地说明，在其它条件相等的前提下，完成公司资助的培训和接受企业内工作调动的员工同其它未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。

如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原本合理的人力资本方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，而是完全依赖于人力资源部的信息系统和工资记录，那么它可能会忽视了真正的问题：使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解有关工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。

关注价值创造
人力资本管理的第三个原则和价值有关。收入超出成本（包括资本成本）的部分即为价值。如果某家企业把重点放在价值和创造价值的活动和决策，那么它的选择就是正确的。

和其它资产一样，人力资本也是能够带来经济回报的投资。当回报为正——也就是当效益超过了成本，资产就创造出了真正的价值。它带来的不仅是目前的回报，还有某种程度上的未来回报。对该资产的所做的任何改变都会影响到这些回报。所以，轮换员工的工作岗位、投资培训、重新制定工资和激励措施等手段，都能够提高公司创造价值的潜力。员工去留问题是个人选择，但也会影响到企业人力资本的价值创造能力。企业政策和实践会影响员工的去留选择，却不能够最终控制他们。所以，企业的人力资本资产一直处于变化当中，为股东和客户创造价值的能力也起伏不定。 但我们必须承认，大多数管理人员倾向于把人力资本看作成本，而不是创造价值的资产。因此，他们把人力资本当成本来牢牢控制，对之加以最小化。传统的会计实践把对员工的投资当作开支而不是资本来处理，从而造成了对人力资本的错误认识。成本削减有其底限。然而人力资本的潜在价值却没有止境。他们没有意识到人力资本投资可以提高企业盈利性，像培训和各种财政手段一样能有效激励员工。

有效管理人力资本的重要原则是：关注价值创造。计算员工的成本很容易，但是要计算人力资本实践和特点所能创造的价值，对我们来说不仅很困难，也很陌生。要认识什么样的人力资源实践和特点能够创造价值，我们就必须掌握事实，而不是靠假设和期望。唯有了解事实，管理人员才能做出明智的决策，根据企业所在行业的特殊性来决定如何投资和工作。以下几点是我们的经验和体会：

成本和价值不一样。公司很擅长计算人力资本的成本，可是很少公司能确切计算人力资本所创造的价值。

人力资本价值的源泉包括人力资本特点和企业实践，人力资本特点有工作年限、工作技能、行业经验、职业素质等因素；企业实践则了包括招聘配置、奖惩机制、发展晋升等。
我们可以利用各种工具和方式来了解，什么样的企业人力资源特点和人事方案能够创造出最高的价值。

认识了人力资本创造的价值，企业才能够更加有效地管理自己的无形资产。

人力资源管理是一门将科学、艺术与人性三者紧密结合的实践活动，正因为其涉及到的领域如此多元，从而导致我们对它的认识、管理和驾驭如此之难。但可喜的是，现代企业管理的科学性和规范性正日益提高、管理手段和工具正日益丰富、管理意识和认知正日益改进。我们也有信心推动着企业人力资源管理的持续优化、改善和提高，最大程度支持公司业务发展和目标实现。