身为华润置地的一名普通员工，
能经历企业这样的一个发展历程，应是一种幸运。


一个值得思考的话题
 
谢一威【华润置地】
某日，与几个万科朋友聊天，他们都在万科多年，有负责市场实务的，有从事项目发展的，也有研究企业文化和战略的。当时，我已在华润与新鸿基合作的无锡项目公司工作。大家不禁聊起万科和新地的印象。

A说：我在万科呆了很多年，感觉这几年万科少了一些以前的人文和活跃，多了一些外企的理性规范，更强调业绩，压力越来越大，甚至最近还通过裁员等方式调整人力结构。我们很多老万科都有些不适应了。

B说：万科从学习新鸿基，到学习美国普地（Pulte），从这个轨迹可以看出，万科一直在调整自身企业的定位。

C说：万科有若干年的管理层激励计划，对目前发展速度，经营规模等要求很高，因此，万科走上住宅产业之路，通过产品标准化，提高资金周转率等来变革传统的开发模式。

我说：从企业治理角度，万科的这些举措都代表着国内地产企业的探索方向。但这其中也隐藏了一个弱点，就是万科成为一个成熟的企业，却可能难以创造高品质的单个项目。新鸿基跟现在的万科就是一个截然不同的发展方向。比如，新鸿基可以用三、四年去精雕细琢一个项目，而万科单个项目拿地到开盘不超过一年，两者的速度不可同日而语；比如，新鸿基每个项目都十分个性化，有诸多原创的亮点，而万科在全国各地都采用统一的产品标准；比如，新鸿基团队依靠一批核心的、阅历丰富的经理人，他们能力极强，通过他们事必躬亲来操作项目，这样牺牲了效率，但保证了项目品质，而万科则依靠年轻的团队体系，一个万科地区老总的年龄可能小于新鸿基的一个部门经理。尤其在高端产品市场上，这些差异可能会让万科难有作为。

因此，万科企业固然很成熟，但当万科的具体项目与类似新鸿基、中海、仁恒这类企业的项目直接竞争时，很难说不会居于下风。

ABC三位听我说罢，反应不一。有的是万科线路的忠实拥趸，便反对说万科标准化一样包括了高端的产品线，并断言，不出三年万科一定会研发出成熟的高端产品线；有的列举出万科这几年的业绩成长数字，对万科成为一个巨型航母充满信心。有的却赞同我说，万科什么都标准化，连广告的平面设计都规定了版式，难免有所脱离行业的实际，项目团队也没有足够的空间根据具体市场进行调整。更有人开玩笑说：万科现在工作压力太大，天天加班，跟前几年的顺驰几乎一样了。

这些对话内容，就与对话的这几位年龄一样，还比较稚嫩。但相关的话题却也值得思考。就好象人与人总有不同，无所谓好还是坏，只是个性的差异。万科的发展之路与新鸿基的道路也大有不同，但他们一样都是行业内的佼佼者。

自2006年海南会议以来，华润置地进入一个既高速发展又大胆创新的阶段，在集团战略决策的指导下，华润置地也在探索自己的路。我们能感受到总部支持的愈发强大，如同万科这类企业，从预算管理、产品线建设、资源联动都越来越成熟；我们也能感受到华润置地对项目差异化和创新的重视，如同新鸿基这类企业，坚持抓住中高端市场，坚持品质为上，鼓励城市公司深入本土，以客户为导向。身为华润置地的一名普通员工，能经历企业这样的一个发展历程，应是一种幸运。

上面的那些谈话发生在2007年，如今一年过去了。在上海、苏州、无锡等城市，同样区域内，万科的项目也出现了卖不过竞争对手的情况，过去万科常常是区域内价格的制高点，而现在或许正因为其“批量”式的开发，因此也变成了“批发”式的销售。在上海、成都等地，新鸿基启动了多个内地项目，与其在香港个性、严谨的开发方式不同，新鸿基也开始采用了“复制”的方式（起码在名称上），比如上海的IFC和凯旋门等，而部分住宅项目从拿地到开盘要求不超过2年，这也超出其在香港的速度。

看到今天的这些变化，再来回想那日大家闲聊的话语，却也颇有趣味。