华润集团开始关注中高级经理人的领导力发展问题。究竟什么是领导力？按我自己的理解，领导力可用一个等边三角形解释，三角形由三个维度组成。第一，领导的使命与责任；第二，领导本身的精神素质；第三，领导本身要具备的能力。

第一个维度，使命与责任。领导是指方向，带队伍，激励人的。这是领导的使命和责任，是对领导者基本的要求。第二个维度，精神素质。第一，领导要有激情。我认为这是领导者最重要的精神素质之一。第二，要包容。华润集团行动学习当中有两句话，第一句话是，找多大的差距有多大的进步；第二句话是，有多大的胸怀干多大的事业。第三条，要正直。影响组织气氛、组织环境最关键的因素就是领导正直不正直，公正不公正，下属跟着领导做事开不开心，安不安全，有没有进步，能不能学到东西，这些都与领导是否正直有很大的关系。第三个维度，领导能力。第一，倾听。领导只有一个脑袋，智慧有限，因此要广泛听取大家的意见，要有倾听的愿望和本领。第二，授权。领导不是管理者，管理者的职责是处理日常工作、维持秩序、保持效率。管理者不是授权，而是控制。而领导要授权。第三，时间和会议管理。凡是属于秘书支配型的领导都不是好领导。好领导一定要有自己的日程，今天做什么，明天做什么，自己心中有数，而不是受制于秘书的安排。

让我们记住这个等边三角形：领导力 = 使命职责 + 精神素质 + 能力要求。

华润讲领导力，主要体现在两个层面。第一，我们主要关注各级一把手；第二，我们关注年富力强，主要是60后、70后这一批经理人。

华润之所以要发展领导力，与华润集团、集团涉足的各个行业、各个公司面临的环境分不开。这主要体现在：

首先，华润集团要培养的两类人均面临发展领导力的问题。

第一类，由于机遇及自身努力刚刚走上领导岗位的人。这一类人面临探索、开拓的问题；面临建立信心、探索新路、积累经验，打造个人领导的品牌的任务。这本身就是领导力提升的问题。

第二类，由于自己的卓越表现和团队的努力，已经在某个行业、某个地区、甚至全国范围内具有知名度、有影响力的人。这些领导人均面临超越、变革的问题。他们要超越什么呢？华润集团现在有一部分经理人在领导的赞扬、同事的崇拜下，超越过往的成绩非常困难。但是超越不了过往的成绩，就无法成就更大的事业。还有一些经理人被社会赋予了各种名誉和光环，例如，有影响的人物，领头人，诸如此类。超越名誉，超越自己头上的光环，无论是对于集团未来的发展，还是对于经理人个人的提升，都非常重要。再者就是超越过往形成的经验和套路。大家说总结经验教训，往往形成套路，这已经成为我们的固定思维，但领导人往往不自觉，往往沉醉于过往的经验和套路。因此，我们要超越我们过去形成的经验和套路，因为那些经验和套路是束缚我们手脚、束缚我们思想的东西。超越自己过去带团队形成的情感。一个人再有功劳，再有本事，再有感情，只要跟不上形势，跟不上队伍，领导人就应该考虑此人的去留问题。但这一点非常不容易，很多领导人做不到。

其次，华润集团面临的四大转变决定了要发展领导力。

第一个转变，华润集团大部分企业面临从做企业到做行业的转变。第二个转变，从项目公司到区域公司，再到全国性公司转变。例如地产、电力、啤酒、万家等利润中心。第三个转变，从单纯的能够赚钱的生意模式，向企业协同式的价值创造型生意模式转变。例如，置地最近提出“住宅地产+商业投资物业+增值服务”的全价值链生意模式。第四个转变，文化上的转变。应该说，在“大华润文化”之下，集团现在存在着三个亚文化。第一，华润的原生文化，从贸易公司、代理公司起家的文化；第二，并购企业的文化；第三，新建企业的文化。这些文化都必须统一到华润集团的主流价值观和大文化上来。现在是小文化不小，大文化不大。优秀的小文化是可以作为华润主流文化的新鲜血液补充进来，但决不能把华润的大文化摒弃掉。这就是华润集团讲统一发展领导力的初衷，要打破壁垒、打破界限，形成大文化、主流文化、有穿透力的、能落地的文化。

有了变化就要变革。不变革的公司不是好公司，不能迎接挑战的领导人不是好的领导人。华润集团为什么要发展领导力？就是为了迎接变革，迎接挑战。