集团领导力发展综述： 从优秀到卓越的过程 |
| 一、领导力发展项目源起 2007年8月19日下午,阳光明媚的白洋淀管理培训学院,集团首次以人力资源管理为主题的高层培训已进入高潮阶段，全体参会人员整齐聚集在万众厅，一个新的研讨成果令所有参会者热血沸腾：这是一个海纳百川的组织。在这个组织里，普通的人变成优秀的人；优秀的人变成卓越的人；源源不断的人在这里实现自己的人生梦想！ 合益集团在理解了我方的意图和项目需求的基础上，提出了有针对性的项目建议书，双方项目组成员就技术、操作等各个环节进行了深入的讨论。不知不觉，已是午夜时分，会议终于结束，所有人这才松了一口气，历时四个多月的项目合作伙伴的选择工作终于告一段落。 当人们在万众厅激情澎湃地诵读“这是一个海纳百川的组织，……”的时候，一个将“普通的人变成优秀的人；优秀的人变成卓越的人”的战略性工程已经迈出了关键的一步。 二、一个“痛并快乐着”的过程 领导力发展工作的长期目标是建立起从基层员工到集团领导完整的领导力发展通道，保障领导人才在职业生涯早期就能够被甄选出来并得到系统培养。作为这项长期工程的第一步，目前开展的领导力素质模型项目的具体目标是研究、建立集团核心领导力素质模型以及测评与培训部分高管人员。 本次项目中，我们采取了在西方大型企业中比如IBM、P&G等广泛采用的领导力素质模型构建方法。从去年11月底启动至今，这个项目经历了信息收集、加工形成模型、反馈三大关键阶段。这是一个令所有参与人“痛并快乐着”的过程。 讲故事 在项目初始阶段，顾问组对集团提供的内部资料进行了深入的研究，并且对22名高层管理人员进行了访谈，还针对集团的五个利润中心组织了5场焦点小组访谈，通过这些途径进行广泛的信息收集，明确了集团未来的五大战略主题，为研究集团的未来领导人素质特点提供了重要输入。 “行为事件访谈”（BEI）是重要的信息收集方法。顾问组对集团48名管理人员进行了一对一行为事件访谈，研究他们在特定的环境中所展现的素质。访谈中被访谈人首先要不限主题讲一个成功的故事，再讲一个有挫折感的故事，然后，从顾问提炼出来的五大战略主题中自选一个主题方面的故事（成功的或者有挫折感的），或者任意讲一个故事。再对所有收集到的故事进行解码分析。按照与战略的相关性对访谈中得到的故事进行评分，选出与战略高相关的故事，然后以此类故事的结果为依据区分优秀组和对照组。在此基础之上，着重探究优秀组的管理者所具备的核心素质，其中包括具有区分性的常见素质以及他们所特有的素质。 针对集团未来的战略主题，Hay集团在其全球素质库中进行国际标杆比对，以发现在那些与华润发展阶段相类似的国际知名企业中，成功和失败的经理人所展现的独特素质，以此作为构建华润的领导力素质模型的外部参考。 难忘的6月2-6日 6月2日上午九时正，深圳华润大厦28楼会议室，集团项目组全体成员加上几个重点业务单元的同事，包括培训中心同事和Hay集团的核心管理层在此后的一周时间内，他们20多人在这里共同工作，不分昼夜，不分你我，直到拿出令人满意的模型初稿。这是一个非常痛苦且极具挑战的工作。 整理信息，分析数据，解码每一个成功的故事和行为……，终于，到第四天夜晚10点多的时候，大家看到了初步的框架，那一刻，大家疲惫的脸上露出了欣慰的笑容。第二天，重新坐下来，反复讨论，这些素质是否具有区分性，能否支撑华润未来发展，是否具有方向性和代表性。终于，在6日下班前，形成了模型初稿。 “简单、坦诚、阳光”，简单的字眼，不简单的内涵 模型稿形成后，项目组紧锣密鼓，在不同层面进行反馈，并征询意见。 6月22日，广东长安莲花山酒店，召开集团领导专题会议。 7月2-3日，深圳木棉花酒店，举行利润中心人力资源负责人领导力发展培训。 7月13-14日，深圳木棉花酒店，召开领导力发展项目汇报会，集团领导、部室和一级利润中心总经理参加。 在上述三个不同层面、不同人员参加的会议上，项目组分别报告了他们的发现和项目的初步成果，并对有关人员做了领导力发展相关培训，与会人员就项目组的发现和成果展开讨论，并提出修改意见。在不同的会议上，大家几乎不约而同地反映，项目组关于华润未来五大战略主题的提炼、关于华润现阶段领导力现状的十大发现是准确的，基本符合华润实际情况。从测评结果看，华润整体的领导力水平，还处于比较低的阶段。因此，与会人员一致认识到领导力发展问题已经成为制约华润集团未来成长的关键。 会上还讨论了集团下一步领导力发展的具体安排，研讨了在集团和利润中心两个层面下一步领导力发展工作如何开展，初步制定了《华润集团领导力发展指导性意见纲要》，决定把领导力发展工作列入各级一把手的重要工作职责。领导力发展工作在华润历史上第一次提到了战略的高度。 “这是我所有参加过的培训中最有收获的培训” 看到这个场景，你一定猜不出来大家在做什么。5-6个人围在一张桌子上，一个队长模样的人在紧张地指挥着，其他人戴着眼罩，用一只手在玩搭积木，因为看不见，队长的指挥和提示显得格外重要，突然，队长被召集开会去了，剩下的人乱作一团…… 这是领导力项目中最具特色的MGL过程中的一个环节“盖塔游戏”。 MGL全称为Making Great Leaders，中文译做“塑造杰出领导人辅导与培训”。 究竟什么是领导力？如何看企业业绩提升与领导力之间的作用关系？ 企业的最高领导者们是通过怎样的一种机制对他们的下属、他们所在的部门、乃至整个组织产生影响？ 高层领导们缺的不是对业务的了解、不是相关的管理知识、也不缺带队伍的经验，那他们到底缺什么？提高的方向又在哪里？ Hay集团研究发现了企业中高层管理者是如何对组织的绩效产生重大影响的奥秘，并开发了旨在帮助高层管理者变得更成功的领导力培训与发展课程。其中最高阶的塑造杰出领导人培训项目以领导力发展四环模型为基础，旨在帮助领导者超越自身，成为杰出领导并具有卓越影响力。 两天的课程逐一介绍学习和决策风格、社会动机、社会价值观、情商领导力素质、领导风格和组织氛围六个测评工具，并辅导每个人解读自己的六个测评报告，帮助学员深刻剖析自我，通过精心设计的角色扮演、案例分析，让学员在快乐和实践中获得启发与顿悟。最后，学员有机会与资深顾问进行单独交流，得到一对一的反馈与辅导。 参加测评的69人除个别人因特殊情况未能参加外全部参加了MGL。学员的课后感言非常感人，这的确是一次心灵的检视与顿悟之旅。 7月16日傍晚，第三场MGL在深圳木棉花酒店结束了，学员和项目组人员都离开了会议室，空空的会议室里，一个在培训现场担任服务工作的小姑娘趴在桌上抄写着什么，项目组的人看见了，问她在做什么，小姑娘笑笑说，这两天我在这里断断续续听到了讲课的内容，它教我重新认识自己，我想把这些抄下来自己再看看。小小的故事，感动了很多人。 三、令人欣慰的阶段性成果 五大战略主题 未来的发展中华润需要在哪些关键的方面着力？通过解度集团提供的资料和高层领导访谈，分析提炼出华润未来五大战略主题。分别是： 1、价值增长主题。其核心内涵是关注重心从规模增长转向价值增长，外延式与内涵式增长并重，平衡长短期利益，实现长期可持续发展；基于价值增长理念，不断调整增长战略（领域、地域）、方式（并购/内涵式）、节奏、资源（人/财/物）配置等；通过实现价值增长，打造企业核心竞争力，建立行业领导地位。 2、整合重组主题。其核心内涵是收购兼并后通过业务模式调整、组织结构调整、流程优化、文化传承与融合、人员调配等方式，真正提升重组后的组织效率；通过整合不仅实现表面的业务规模增大，更真正提升业绩效益和增强市场竞争力。 3、业务协同主题。其核心内涵是关注集团整体利益，打破行业间的组织壁垒，主动寻求、达成不同业务单元间的市场化协作，创新商业模式，发掘新的价值增长点；推动形成组织内部有组织、系统化的协同机制。 4、组织发展主题。其核心内涵是通过建设内部管理体系，包括政策制度、流程标准、人才梯队、领导力、文化价值观等，系统性提升组织能力与效率，创建组织优势；加强风险意识，建立并落实风险防范、预警及控制体系；长期有效监督，真正落实、执行所建立的组织管理机制。 5、推动创新主题。其核心内涵是以客户为中心，有效推动产品、服务、管理、生意模式等全方位的持续性创新；建立有助于鼓励、支持创新的组织机制与文化氛围。 经理人面临的挑战 行为事件访谈中高层管理人员认为未来将面临的最大挑战排序是：（如图一）  领导力现状的十大发现 面对未来的战略主题和挑战，华润领导力的优势和弱势是什么？未来华润需要怎样的领导力？以下是Hay集团的发现： 1、强烈的成就导向、自信乐观、主动积极。表现为强烈的创业者激情和欲望，自信乐观、主动积极，较高的成就导向。 2、较多的分析思维能力。表现为善于从不同角度看待问题，兼顾事情相关的各方面因素；对复杂事件能进行较全面的分析。 3、普遍展现出一定的领导团队能力。表现为较多的领导人能够激发他人热情和鼓舞他人，能够以身作则，建立团队规则。 4、普遍表现出较明显的辅导行为。辅导行为多为帮助下属提升绩效、改善工作。 5、普遍具有较高的影响力。特别擅长通过关键人物对他人产生影响。 6、缺乏高层次的战略性与创新性思维。表现为对复杂事物能进行较全面的分析，但倾向于就事论事，突破性思维、创新性思维体现相对较弱。 7、客户导向及对客户潜在需求理解较弱。表现为客户导向意识不明显，较少关注客户，对客户需求洞察力较弱。 8、系统性组织能力建设不足。表现为对需要长期投资经营、取得成效较慢的组织能力建设关注、投入不足；风险意识和防御行动不足。 9、缺乏有效的团队协作互助。表现为团队共同目标和使命不明确，虽能维持表面的友好关系，但不能为实现共同目标而协作互助、分担责任、共享资源。 10、领导风格单一，缺乏愿景式激励。多数领导者所使用的领导风格比较单一， 主导的领导风格是辅导型和指令型，很多人显示出较高的指令型风格，而完全不愿使用愿景式激励的领导风格。 集团领导力现状对组织和绩效的影响应该引起我们的重视：测评发现，近一半的经理人创造了消极的组织氛围，仅有三分之一的经理人创造了积极的组织氛围。创造消极氛围的经理人几乎不使用“愿景式”领导风格。因此，在新形势下，华润塑造新的领导能力和行为的任务，尤为迫切。 领导力素质模型的基本内容 本次项目目前形成的“华润集团领导力素质模型”共分为三大类，共九项素质。具体为： 第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership 有“客户导向、创新思维、超前行动力”三个素质 第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage 有“塑造组织能力、领导团队、团队协作”三个素质 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 有“正直诚信、追求卓越、华润人激情”三个素质 其中每一项素质都有具体的定义和层级维度的定义，每个层级都有定义和具体的行为描述，以及故事示例。 目前，项目组还需结合各方面意见，对素质模型报告作最后修改及定稿。 素质模型定稿后，项目组将设计领导力素质模型的宣导材料，并培训集团内部宣导师，为领导力素质模型的推广做好准备。同时，根据领导力素质模型，设计素质测评问卷，为领导力素质模型的实际应用提供工具。最后，项目组将撰写华润集团领导力现状与发展研究报告。 四、没有尾声，只有过程 人才培养是一项具战略意义的长期工作。建立领导力素质模型只是集团领导力发展工作的第一步。领导力素质模型是集团选拔人、发展人的重要依据，领导力素质模型建立以后，要在集团范围内大力推广宣传，使各级领导人乃至全体员工都能够认识它、了解它，并且能够自觉按照这个模型的要求，自我发展和自我完善，提升个人领导力和集体领导力。 按照《华润集团领导力发展指导性意见纲要》的要求，集团要建立领导力发展中心。领导力发展中心将在模型建立后，建立相应的测评中心，设计以领导力素质模型为基础的测评工具，用于各级领导人才的招聘、选拔、发展和培训，为集团管理的领导人及利润中心管理的领导人提供测评和反馈辅导。 下一步，按照集团领导要求，领导力发展中心将针对此次项目的测评结果和素质模型的要求，为集团重点人才培养项目设计并实施有针对性的、系统的领导力发展计划，包括课堂授课、一对一教练、测评反馈、行动学习、国内外考察、不同利润中心对调体验、国内外EMBA项目等。当务之急是尽快完成现有的一级利润中心及集团职能部门领导人及其后备队伍的培养，重点关注“60后”和“70后”的人员。 根据分工，集团层面领导力发展关注的是集团领导、一级利润中心及部室总经理在内的领导人及其继任人；其他层面领导力的发展由利润中心负责。各一级利润中心及集团部室要在集团领导力发展中心的指引下，逐渐建立起各自的人才培养体系，并实现同集团领导力发展管道的对接。 人才培养是百年大计，任重道远。华润领导力发展项目是一个从优秀到卓越的发展过程，这个过程有开始，但永远没有结束。
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李欣（华润置地大连公司总经理）：两天的学习让我对于领导力有了一次系统的学习和了解。这对于个人综合素质是一次全面的提升。其中有许多重要的收获和感悟，比如说，自我想象中的自己，与同事心目中对自己的评价，差距很大，让我感触很深。置地大连公司是一个新公司，成立才一年多时间。组织气氛，是我们管理团队最关心的问题，这份报告不光是对我个人的，也是我们管理团队的反馈，回去以后要结合报告，开会，逐条分析。首先要自我批评，最核心的内容，是从价值最大的改善点开始，从几个维度进行梳理和分析，进行切实的改善、提升。接下来要着手的事情，就是重点关注组织气氛的营造。
孔小凯（华润置地杭州公司总经理）：从组织绩效的四个环出发，我有几点感受，第一：关于领导力的理论工具，是第一次学习，我觉得还要花很多时间，去深化；第二，通过这次学习，对于自我认知，是一次提高。以前主要是一种感性的认识，现在开始有了比较明确、理性的认知；第三，通过学习这些理论工具，让我对团队的成员中各人的特质，有了认知；第四，对于自己从智商到情商的一些弱项，心中明了，这些差距对工作，对组织氛围，都有影响，回去之后我会和团队成员沟通，自己提供一些准确的信息，对团队成员，也要用一些工具，逐一去分析，把整个团队气氛带动起来。
陈南翔（华润微电子副总经理）：这几天的学习，我印象最深刻的就是，自己感觉到的认知上的东西，跟周围的同事，不管是上级还是下级，在相当多的层面上是有差距的。第一次做这么全面的、覆盖这么多层次的测评，给我的震动很大，特别感谢培训给我们带来了一个完整的思维模型，给我们解释得非常清楚，看了回馈的报告，感觉得自己“有罪”，必须实行不断的改造，尤其是在情商方面，以及管理的一些方式方法，需要改善。我觉得这份报告是给我的一份最好的礼物，我会以一种开放和发展的心态，回去再仔细地琢磨这些东西，在今后的工作中，把报告中显示出来的自己的缺点和不足，有意识地加以调整。
王宏坤（华润投资石梅湾项目总经理）：这次学习使我能够把以前在工作中的很多潜意识中的东西，有了一个总结。原来那些下意识的方法，开始系统化，理论化。通过我的团队成员，包括上级，对我的评价，给我的反馈，让我能够从别人的眼光，别人的角度来看自己，能够跟自己的眼光来对比，找到不足之处，真的是一份很好的礼物。回去以后，我会与我的HR总监，一起沟通，希望对关键岗位的同事，能够也来一次学习和测评。这次学习让我将来再和我的团队成员，将来无论是沟通领导力问题，还有其他问题也好，能够在一个平台上沟通，更有效率，事半功倍。
唐勇（华润置地副总经理）：将这次培训中学到的东西，与自己以往的工作实践相印证，是我现在正在想的事情。比如，在学习风格上，不同的人有不同的特质，今后应该在实际工作中更加尊重他们的特质，发挥他们的长处和特点。对自己也有一些印证。地产这个行业决定了在处理利益相关者关系上是一门大学问。自我感觉在这方面还算处理得不错，但是实际上自己还是在有意识地去回避一些能够增强自己影响力的活动，对这个问题的看法有消极的一面，这是我今后应该调整的一方面。回去以后，我们正在做组织架构和下属衡量，以前总是顾忌别人的感受比较多，现在要减少，下手要猛点。
谢骥（华润置地上海公司总经理）：关于组织氛围，我有一点个人的思考。个人素质和管理风格更多是自己可控的因素，只要自己认识到想法和别人不一样，我就可以自我调控。但组织氛围是一个综合性的、客观的因素，不是说个人调整自我就可以改善的，现在在我脑子里挥之不去的一个思考就是，如何能去综合性、系统性地去改善组织氛围。之所以这一点对我触动很大，另一个原因就是，评测报告中关于个人评价方面，尽管显示和自己的感受有一些偏差，但是自己很快就能想明白，但组织氛围其实是和我的想象有偏差的，而且我现在都没有想明白，因此，回去做的事情，更多是看看能不能从方法论的角度来改善组织的氛围。
程胜（华润投资首席财务官）：昨天看领导力报告，发现有一点，我在潜意识可能意识到了，但是并没有很明确地、理性地去看待这个问题，就是关于愿景。其实以前我是非常愿意和下属一起分享愿景，这次在这个报告里，愿景这把刀短下来了。这就给我提了个醒，今天这个组织氛围报告，差距最大的是下属的方向和使命，两个报告显示在这一点是一致的。从理论回到现实，华润投资目前处于一个爬坡阶段，一个将要破茧而出的时期，很多方面我们还在摸索，包括前景，出路，目标。身处一个承上启下的层面，还有一些东西，我也还没有看清楚，但是通过这次培训有一点我已经是非常明确了。就是回去之后必须鼓励我的下属，起到正向的作用，我责无旁贷，管理层有信心还不够，一定要让全体同事都有信心。
王佩辉（集团信息部总经理）：对于我们财务人士来说，平时老是说ROE，只注意从营运、财务、税务等按杜邦系数维度去分析，从来没有想到过，管理风格也能提高ROE，这是对我一个很好的启发。至少在三个方面我收获非常大，第一，这次领导力的培训，跟以往不同，理论和实践结合得非常好，不是听完就过了，印象非常深刻，第二，工作多年，对于情商这个问题我竟然没有去关注过，而它对领导力的提升又是那么的重要，这次培训让我开始关注情商，希望亡羊补牢，为时不晚。第三，案例分析能够帮助我找到今后工作中要改善的方向，工作重点应该放在什么地方。当然，评测报告也带给我很多惊讶、出乎意料。比如和自我感觉相比，原来在愿景方面还是一个短板；在组织气氛方面，也有差距，还没有想到等等，这对我是一次震撼。看得出来，报告下了很多功夫，回去之后我会好好利用这份成果。这个星期正好是我的生日，收到了很多礼物，但是我还是感觉到这份报告是我最珍贵的生日礼物。
李照明（华润啤酒浙江公司总经理）：从六岁在幼儿园当领导开始，这么多年，自己觉得当领导是一件自然会的事情。但是通过这次学习，有点恍然大悟的感觉。从来没有和卓越、杰出这些词联系在一起。如果按这个标准去衡量，差距就大了。大在哪里？为什么觉得大？原来觉得自己也算是一个成熟领导，主要是拿冰山之上的那部分（能力和知识）来衡量的，但是要达到卓越和杰出，冰山下面部分可比上面部分大多了，也重要得多，通过这次培训，深感自己对素质、动机、情商、愿景这些因素确实关注得不够，差别很大，需要努力。原来自认为我所领导的这个团队氛围还不错，两个指标，自豪感，组织期望的明确性，但是没想到大家对挑战性和创业精神要求也非常高，而我做得不够，差别很大。看来领导风格需要调整，以前指令性的东西更多，强调执行力，压抑了大家的创新激情，团队的能量可能就在这里，没有发挥出来，潜力应该很大。所以回去以后一定会在这些方面再补一补，一不留神，没准还真卓越了。
洪杰（华润万家首席运营官）：过去一直感觉企业管理是一个复杂的事情，知易行难，重在实践，所以对培训的重视不够。最近这几次培训开始改变我的看法，更多地从中发现规律，从培训中也验证了一些自己过去的经验，很多方面是非常吻合的。比如说，过去学的理论说一个人的性格很难被改造，管理者要把合适的人放在合适的位置，这次培训改变了我的这个印象，可以通过价值观的改造来重新塑造一个人，很有启发。万家这个团队比较大，如何通过组织氛围的营造，让每一个人在组织中都发挥最大的价值，情商对于管理者来说非常重要，这次通过理论化的、系统的工具，让我有了非常明确的认识。