颠覆自我设限的思维误区 |
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| 赵夕芳【华润雪花啤酒广东区域公司总经理】 |
| 人之一生，无论成就大小，或成功与失败，回避不了的就是无穷无尽的困难与问题，而每当面临困难与问题之时，最难的就是超越自我。能做到时时超越、事事超越者昌，次之者顺，反之亦然。 从人性的角度观之，追求昌顺人人有之。但回首一生之后，结果总是有差异，其根本的缘故是，在人类的活动中，在个人生活与工作中，或多、或少、或有时存在着自我设限的思维陷阱，而当进入这种陷阱不能自拔时，超越只能是句口号了。 记得上小学时，我同桌的一个同学，背书总比我好。问题是在我的印象中，他总是不大背书，可是每次老师检查时，他总能背得很熟、很全。于是，我就认为他的智商、记忆能力比我高，并默认这一假定的事实。直到有一天我偶尔到他家，看到他摇头摆脑，认真背书的样子，才知道其实他并非仅仅是因为智商高、记忆力强。 认真想一想，在我们的日常工作中，同样存在着许多自我设限的思维误区，而一旦进入这些误区，就无时不在阻碍着创新，阻碍着开拓工作新局面，阻碍着事业的进步，更甚者是，这些自我设限的陷阱还会形成诸多主、客观理由，让自己、让团队变得心安理得。 因为自我设限的背后总是由一些表面上成立、事实上存在的理由构成，也正是由于这些理由，才让自己进入一个思维误区，进而放弃了努力、放弃了解决问题的正确途径。比如说，一个新市场的开拓，事实上面临着新环境、新产品、新机构、新队伍、新客户，这诸多“新”字就构成了自我设限的条件，然后依据这些条件，进行自我设限，诸如新市场难度就一定比老市场大，新市场就应该付出更多、更大的投入，就一定要亏损等等，于是在行动上就自我让步；于是在面对上级领导高目标、严要求的压力时，不仅不深刻反思，相反却埋怨上级不理解（业务），甚至是不信任。 中国的市场从计划经济、到双轨制、再到市场经济（社会主义的）的转变过程中，营销的理论引进与创新着实有了很大的进步，也推动了中国市场逐步成熟，但不可否认的是，在这个过程中，理论也制造了很多思维误区。我这样说，并不是反对理论，反对知识，反对学习，而是指理论只是认识、分析的基础，是方法论，并非掌握了就等于实践了、运用了，而理论的陷阱正是产生于两者之间。 比如说品牌，现下中国企业的经营者，开口闭口就是品牌，因为时到今日，不说品牌就意味落后、不懂营销，甚至企业就没有发展战略（品牌是企业发展战略的重要组成部分）。可是如何发展企业的品牌以及解决品牌发展与销售促进的关系，在当今中国市场上，实践与理论尚存在着很大的距离，而自我设限正是隐于其间。 当然，这种关系或现象，我并不能描述清楚，但有理论研究者。我要关注的是，这种陷阱对营销实践或者是对一企业市场（尤其是新市场和弱势市场）的危害将超过品牌理论的本身。在很多种情况下，品牌已成为市场与销售业绩差的重要借口。如果我们经常参加基层的业务例会，你会不断听到诸如企业品牌知名度不高（理论上，没知名度，就不会有偏好度，更建立不起忠诚度）、我们的品牌力不如竞争品牌、我们的品牌活力不够等等，并以此来掩饰销售业绩不理想或很差。也许这些情况都是存在的，但如何解决呢？如果一定要先用广告来提高品牌的知名度，再去建立消费的偏好度，然后建立起消费者的忠诚度这个逻辑思维或者叫理论思路的话，我们只能停止市场开发（尤其是新市场），这又绝不是我们追求的结果。 雪花啤酒进入广东市场后，面临着品牌发展与销售快速进步的双重任务，当时雪花品牌的知名度在广东市场仅有5%。两年以来，尽管雪花在广东发展离领导要求差距甚大，但基本实现了品牌发展与销售促进的同步，目前雪花品牌知名度在主市场可达到85%以上（在没有大量广告投入支持的背景下），至少可以说明，品牌与销售是可以和谐进步的，并不存在先后。有一次和王群总经理谈及此事，王总有一句话我很认同，那就是“凡是销售业绩不好就归咎于品牌的，基本不懂销售”。 在营销中，市场竞争现状（市场现状大多数是竞争的结果而非设计的结果）也是自我设限的条件与依据。初到广东（我也是广东盲），在研究规划、讨论问题时，“广东与内地不一样”，是很多问题议而不决的条件和依据，如在客户的选择上，广东的啤酒客户实力都较大，动不动上亿资产，很多客户的仓储规模比我们工厂还大，且多是兼营，这是广东啤酒渠道现状。雪花作为一个迟到的啤酒品牌，要实现快速销售，就必须建立CRB自己的渠道，并将其打造成为CRB在广东市场的核心竞争力，而要实现这一目标就必须强调渠道专营化。但由广东渠道现状导演出“广东不可能”这种自我设限，成为渠道建设推进的阻碍。其实广东是中国的广东，广东人是中国人，且都沐浴着儒家文化成长的。因此，实质上广东与内地是一样的，只要给客户希望、只要有共同发展的理念，渠道专营并非不可能。 当然后来我们破除了这种自我设限，建成了属于CRB自己的专营渠道，同时也引起广东区域市场众多竞争品牌的销售渠道变化，这件事让我们坚信：打破自我设限，只能突破现状，才能打造属于自己的真正的竞争优势。 分析竞争对手，是营销分析必备的，但这种分析的结果，也常常会成为自我设限的依据。我们每天都在批促销方案和促销报告，这些方案与报告的开头，总是首先罗列一大堆的竞品做法，这本无可厚非。但在实体中，由于我们只强调竞争性或竞品的做法，或者是竞争品牌失败的我们不能做，或者竞品成功了我们一定要机械地学等，往往是忘了自己要利用促销实现的目标是什么。这里有一个具体的案例，雪花品牌进入广东市场后，公司想开发一支消费者有感知概念的产品——雪花干啤。在研究过程中，很多人表示广东对“干啤”不感兴趣，理由很简单，几年前曾有一支竞品的干啤在广东市场推广失败了。实际上竞品的干啤失败是否是“干啤”的原因，还是产品质量好否、定位准确否、策略对路否等等，我们没对这种现象背后假设进行系统分析、归纳，就根据表象自我设限，很多机会就这样错过了（事实上，雪花干啤研发上市后，目前已成为广东非现饮场所的主力产品之一）。 个人已有的认知和经验是宝贵的、是资产，但若不能善用，也极容易成为自我设限的条件。 事实上，任何一个已有的个人认知和经验，不论是付出多大代价取得的，也不论创造过多大价值，都是在一定背景，或者是在一大串假设的前提下形成的。只要背景发生变化，背后的假设不存在，个人的认知与经验时效性都会失去。作为一个企业管理者，我们都会有这样的经历，在做同样一个决策时，甚至比过去想的更周到了、方法更完善了、执行更通达了，但结果却变得更不理想了，或者不灵了。 加盟华润雪花啤酒之前，我从机关到安徽圣泉啤酒公司，曾经与当时的团队创建过很多所谓“品牌”，从喜宝（朋友越多越好）、圣泉黑啤（给不怕黑的男人）、品格纯生啤酒（有品格够朋友）等等，应该说在安徽也制造或大或小、或长或短的流行，有的甚至在一些非主流书籍中被称之为差异化或概念营销的案例（当然不是经典的）。问题是来到广东市场后，面对全“新”市场漠然无措，于是并开始依赖了那些过时的认知与经验，玩起了故伎——所谓的概念营销，产品开发讲概念、产品线讲丰富、竞争讲对位。从雪花圆滋味、雪花冰舞、雪花纯生干啤开发了一系列所谓概念产品，有理性的，也有感性的。但两年的运行结果是事与愿违。其根本的原因是，忽视了背景不同：华润雪花是一个全国性啤酒品牌（品牌发展一致性更重要，差异化要服从统一性）；忘记了那些事是发生在上世纪；不了解广东市场的消费者构成；不清楚消费者的认知过程（自己对一大堆产品很熟悉，消费者却在短时间内不愿意、也不可能熟悉），只是根据自己经验来假设可能与否。可以看出，以个人的认知与经验自我设限的基本假设就是以可能或绝对可能为前提的，实质是不够反思、不够颠覆、不善于否定自己的结果。 总之，自我设限是超越难以实现的一个障碍。而自我设限背后的理由与依据，就中国市场营销而言，主要是来自理论的造化、竞争品牌的误导、竞争现状的解读和经验主义的遗产。而大凡进入这些思维误区的人和事，都可能产生一个结果（也不全然）：那就是不知何谓对与错。往往是，失败了，把对的总结为错的；成功了，把错的误解为正确的，以致于在下一轮的运行中做出了相反的决定与动作。  |