《华润》的约稿，更像是一个提醒。两年多来，企业成长壮大、行业大势起伏、内部管理探索、客户满意度维系等等问题往往接踵而至，似乎真的是一直在路上奔跑，却没有顾得上静下心来思一思，想一想。如今这个知与行的哲学命题被提了出来，倒是给了我一个很好的机会回顾一下，偶得与大家分享。

鱼和渔——战略发展中的现实问题思考
我想大家都知道那个关于“鱼”和“渔”的故事，古老的寓言中是得到渔（钓鱼的方法和工具）的人获得了成功和长足的发展，而只得到鱼（有限的物质和资源）的人终因资源的用尽枯竭而死亡。但现实中却往往有另外的情形：只得到渔的，往往因为还没有来得及走到海边发挥其钓鱼技能便饿死在路上，空有一番抱负和本事却抵不住最基本的生理需求；只得到鱼的，自然在还拥有资源的时候风光了一段时间，终因无法可持续的发展而走向灭亡。这两种情形都是我们所不愿意看到的，但这两种情形在企业发展的时候却又经常地显现出来。所谓鱼，可算作企业现在生存所需的各种资源，也可视作短期利益的实现；而所谓渔，则可谓企业的长远目标和战略远景，是一种可持续的发展之道，也是企业往往津津乐道在嘴边的目标蓝图。在“鱼”与“渔”的抉择与策略中，考量着管理者的素质与气度。

华润置地无锡公司是个年轻的公司，在集团统一的战略指导下，既有短期利润目标的要求，也有长远可持续发展的远景规划。在公司从无到有、由小到大的过程中，我们首先确定要把生存当作首要发展的一个目标，因为眼前需要立即解决的那些问题之于一个成长中的公司，恰如同食物与水之于一个嗷嗷待哺的婴孩。不喂饱和满足眼前的需求，就失去了生存的基本条件，很可能所谓的长远发展就无从谈起。所谓“无鱼则无渔”。

然而值得管理者慎思笃行的是“多鱼亦无渔”，即如果一味地满足甚至透支这种对“鱼”的“欲望”（姑且把对眼前利益的追求当作欲望），为实现眼前资源与利益的丰盈与富足便漠视或轻视对企业而言长久发展的建设（这些建设包括对管理制度的不断完善、人员素质的持续培养、对企业文化的长期培育等等，这些课题因为指标软性和反馈缓慢而往往被“业绩至上”的管理者认为是管理中的附属品。），也许这样的企业会因某时的骄人业绩而显赫一时，但一个缺乏造血系统的企业是难以持久的，它的轨迹也许就像一颗流星，绚烂一瞬间便消失无踪。
这不得不说是对企业的一种伤害。

管理者的责任是在具体业务与长远目标中寻求一种理性的平衡：让得到“鱼”的人和得到“渔”的人通力合作，有计划地吃着现有的，往希望的海边探寻，最终在“鱼”将尽时到达海边，之后以“渔”获得可持续的发展。这个结局中的重点就是：通力合作、有计划、探寻，这些都是管理者需要把握和平衡的要点。

优于扁鹊——关于管理和考核的思考
扁鹊为一代名医，但当魏文王问及其家中兄弟三人，谁人医术最为高明时，扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王大惊，“但为何你最为出名？”

扁鹊如实相告：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人都不知道他是在事先铲除病因，所以他的名气根本无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只是在治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人看来为危急之中出手，所以以为我的医术最为高明，名气因此响遍全国。”

这个寓言也许会给我们如下启示：
随着公司业务的发展，聚积的问题如不及时解决清理，很多原先遗留的问题逐渐积累缠绕，最终便会成为大问题，好似人的病情加重。而只以结果为目标导向的考核往往会出现三类错误：一是忽略了成本，病情严重之时再行解决往往代价深重；二是会像上文中的“一般人”一样，会因事前控制得好而将事情想得容易；或因最终的事态（病情）发展而不断调整目标值，最终获得最高评价的竟是亡羊补牢者；三是事到如今有可能已经无暇顾及事前和事中缺乏控制积累下来的问题，而将责任和希望都寄托于“扁鹊”，但纵是名医再世，也难保每次都有回春之运啊。如此这般，长兄和中兄的积极性必然受到严重打击，就算是扁鹊，也会觉得不堪重负力不从心。抱有“得过且过”心态的团队因此变得短视，这种管理思维使得做好日常功课似乎变得不那么重要，而关键的是任由事态严重化后再高调处理。显然这种“押宝式”的粗线条处理方法令管理风险大大增加，而往往因事态积重难返错过了最佳时机而回天无术。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制——这个简单的道理往往在执行中会被忽视。华润置地无锡公司在经历了项目一期发展完整周期之后，已经意识到这个重要的问题，总结经验教训、梳理流程、完善考核，为之后的公司发展打好事前控制的基础，同时也将这个思想贯彻到公司的企业文化中，形成积极的团队气氛。

袋鼠笼的门——管理的根本
动物园的袋鼠跑了出来，管理员们开会讨论，各抒己见，原因很多，但表面上好像是笼子太低了，于是大家决定加高笼子。笼子加高后的第二天，袋鼠还是跑了出来。“可能是高度依然不够，就再加！”加到连长颈鹿都奇怪了，问袋鼠：“加到什么时候才能关得住你啊？”袋鼠漫不经心地回答：“不知道，如果他们老是忘记关门的话……”

听上去这是一个有点无厘头的笑话，然而在企业管理当中我们也许在一本正经地重复着这个笑话而不自知。当一个突发问题摆在管理者面前，几乎所有人都会意识到“灭火”要紧，但接下来“灭火”的技巧、方式，乃至进一步深入到对“防火”的检讨就会因人而宜，体现出管理者的不同水准来。有些问题原因一目了然，关联清晰；但更多问题表现为如同海面上的冰山，显现的是一小部分，而水面之下才是问题的真实面貌。管理者需要一双慧眼，首先在纷繁的问题表象上梳理出问题的脉络，然后顺藤摸瓜，找到问题的产生根源进行根治。

就如产品的品质把控问题，解决问题与治病同理：当“病症”最终表现为产品质量不过关时，作为管理者首先应判断“病灶”何处，是材料问题还是施工者的问题还是施工设备问题；是软件问题还是硬件问题；是某一环节局部问题还是整个生产流程中链条衔接问题等等。明确病因才能对症下药，否则只是靠一味地追加成本（加高笼子），忙于头痛医头脚痛医脚，浪费成本、事倍功半不说，甚至还会南辕北辙、越错越远。