不管现任领导层多么优秀，一个企业想要保持卓越绩效，就必须拥有相应的未来领导人储备。这一结论已经得到埃森哲卓越绩效企业研究的证实。但是，有志于保持卓越绩效的企业如何才能培养出优秀的领导人才，却仍然有待研究。

我们同众多成功领导人——如摩托罗拉公司的Bob Galvin和Siebert Financial Corp的麦基?西伯特的访谈印证了这一观点。逆境考验了高尔文和西伯特。尤其是高尔文，他曾错误地关闭了一条装配线，使得摩托罗拉整整一个工厂在其早年发展的关键时期中处于闲置状态。而西伯特呢，她的考验来自于华尔街排他的男性世界对女性的歧视，她为此组织了一个规模空前的支持者阵营，使她成为第一位在纽约证券交易所拥有交易席位的女性。这些艰难的经历不仅坚定了领导人战胜逆境的决心，也让他们看到了学习新知识的重要性。

我们发现，擅长于从经验中学习的领导人都有一个关键的特征：他们对学习机会都很敏感。他们时刻警觉，随时准备采取果断行动，就像一个准备好接发球的网球运动员一样。这种时刻做好准备的状态，能够从任何细枝末节中发现有关的趋势和动态的能力，使他们能够意识到学习新事物的必要性并能把握机会，不管把握这些新事物有多么困难、这些机会是多么转瞬即逝。

准备
要想从经验中学习到领导技能，需要从几个不同的方面做一些必要的准备。要想成为一名高明的观察者，领导人必须意识到自己的动机、理想、价值观、风格以及预期对观察结果的影响。此外，他们还应当掌握最适合自己的学习方式。

培养领导人需要把握两个关键点：第一，帮助他们明确个人的观察视角；第二，帮助他们找到最合适的学习方式，这样他们才能提高学习效率。

应用
要实现发展和成长，领导人需要磨练他们的感知技能——亦即迅速准确地了解形势和人员状况的能力。这不仅是为了帮助他们最大限度挖掘经验的价值，同时也是为了增强他们把自己所学到的知识传递给其他人的沟通技能，以及将个人洞见转化为实践的能力。

这些技能可以相互促进并释放出强大的力量。例如，对情商的培训使领导人能够更好地把握其他人（特别是下属和同级的同事）的情绪和动机，而叙述技能则有助于提高领导人传达重要信息的能力。熟悉（并有机会运用）各种不同的决策和领导方式，将使领导人能够更好地将其行为与特定环境的要求契合起来。

建立在经验基础上的领导能力能够弥补理论与实践的脱节。以UPS为例，它的很多领导人培训项目都分解在一些看似与领导力无关的活动和项目中。譬如说，领导和经理要成功完成任务，必须从其他人那里获取信息、资源、劳动力和政治支持。UPS向供应物流（包括产品运输和修理）的扩张，就是一个跨部门团队试验的结晶，当时，这个跨部门团队被指派去开发新的业务机会。该项目参与者在访谈中回忆道，他们从中学到的领导变革的能力绝不亚于供应链管理知识。

更新
经验和挑战可能来自于每个领导人的生活，但它们同样可以、而且也应当成为领导力学习的有益补充，并且应该同其他领导人一起分享。

在从经验中学习的准备阶段，应当明确鼓励接受培训的领导人构建自己的咨询网络，找一些可以给他们提供诚恳、重要而且及时的建议的人。在更新阶段，这些人还能组成学习团体，培训者可以一起分享观点，讨论个人所面临的困境、问题和取得的成绩。

很多年来，通用电气公司（GE）都被当作领导力培养的同义词，GE将学习和实践融入到了企业的流程和文化当中。GE注重从各层次中遴选和培养领导人的做法被传为佳话。挖掘潜在领导人的工作会在整个企业上下展开。而GE各个业务部门——从金融服务到航空部门——之间的巨大差异，则为他们提供了管理各种工作环境的机会。高管层会利用每一次演说、每一次供应商拜访和经营检查寻找市场中的最佳人才。

据传，GE前首席执行官杰克?韦尔奇曾经指出，领导人培养工作非常重要，不应当把它单独交给人力资源部门去做。曾任GE首席领导力主管并长期担任Crotonville管理教育中心主任的Steve Kerr说，韦尔奇在1992年总结道：“为完全不确定的未来做准备是愚蠢的。于是我们决定，将大部分精力放在变革领导力的培养上，把它作为企业的核心竞争力。”这句话的关键词是“企业的核心竞争力”。换句话说，它不只是要形成一个领导层；而是要增加各个层次的领导人数量并更新领导人——即使是最受人尊敬的领导人的技能。

企业不能教人如何领导，但它们可以、而且应当提供相应的手段，促进对领导技巧的学习和实践。企业不能强迫个人去追求卓越，但它们可以给那些有抱负的领导人提供鼓励和支持，帮助他们通过自我审视找到有助于自身成长的知识和独特视角。企业不应当无事生非地制造困境，但它们必须意识到“熔炉经验”的变革意义，并为那些需要从中汲取知识的人们提供资源支持。

［董事办李暐 编译，作者：Robert J. Thomas，来源：Outlook Journal,2008(No.1)］