史克必成公司领导力发展案例
 
文/郝聚民【集团人力资源部培训总监】
1989年,史克公司(SmithKline Beckman Corporation)兼并了伦敦的必成集团公司(Beecham Group)之后,开始认识到他们日益需要一个一致的、可靠的、标准化的领导力规划流程(Leadership Planning Process, LPP)。从1993年早些时候开始,史克必成开始领导力发展项目,该项目包括继任计划、高层管理者发展流程和领导胜任特征模型。

项目的第一个过程是收集数据,建立领导胜任特征模型。该过程持续了三个月时间。通过访谈,工作小组深切感受到:这个领导力规划和开发流程不能只针对公司的50名最高级管理人员,还要包括中层管理者。工组小组还发现合并后的公司至少有17个不同的管理评价与开发计划,而领导胜任特征却是空白。而在合并的过程中,史克必成已经定义了五个核心的价值观。于是,工作小组在五个核心价值观的基础上进一步确定了21个领导胜任特征。如表所示。

项目的第二个阶段是领导力规划流程。领导与开发评价(LADR)是领导力规划流程的起点。LADR不是绩效评价,也没有与薪酬挂钩。绩效评价以过去的成绩为中心,而LADR以未来发展为导向。所以,LADR要求员工清楚表述自己的期望,主管将决定这些期望是否可以实现;如果能实现的话,最佳步骤是什么?LADR还要求员工总结他们的成就,并请评价人进行评价。小组讨论是LPP的核心,由同级主管以“天然团队”的形式进行。这些主管将根据史克必成公司的要求来评价下属的胜任特征、期望、开发需求和开发行动计划。

项目的第三个阶段是展开领导力规划流程培训课程。LPP的实施过程有以下几个关键事件。第一,LADR预讨论。按照计划,11月和12月要进行LADR预讨论,为评价过程做准备。被评价人和评价人要一起从史克必成公司的领导胜任特征模型中至少选择出7个胜任特征,以备评价之用;在有些情况下,还要考核与被评价人具体职能有关的技术能力。他们还要确定一个交换LADR表格的日期,一个讨论彼此观点的日期,还要确定一个客户名单,以便于评价人获得评价信息。第二,从客户那里获得有关LADR的信。12月和1月,评价人就可以实施一个月前确定的行动了。评价人要与列入客户名单的客户取得联系,并让他们评价被评价人的每个胜任特征;然后,评价人还要把客户对被评价人的评价同自己的观察结合起来。经过被评价人和评价人的共同准备,开发行动计划为被评价人确定了提高胜任特征水平的具体实施步骤。行动计划也明确了评价人对被评价人在新的一年里的期望。

继任计划流程。继任计划流程被分成了三个子流程:业务评价、组织的继任计划和内部候选人搜寻。业务评价流程发生在小组讨论之前,目的是根据史克必成公司的业务确定关键岗位、关键领域和关键职能,并对他们所要求的继任计划级别进行评价。组织的继任计划包括很多步骤,具体有:确定史克必成的前七个胜任特征以及未来所需要的全部技能、能力和技术(Skills, Abilities and Technologies, SAT);在小组讨论过程中发现并讨论每个可能的候选人,最后定下来一个名单;确定候选人胜任该职位所需要的准备时间:1年之内,1年到3年,还是立即就可以就职。讨论小组的成员要负责开发被指派给自己的候选人。内部候选人搜寻这个子流程通常用于填补公司内部的职位空缺。借助LADR的数据库和管理者跟踪(Executrac)数据库中的小组讨论信息,ICS就能可以通过计算机控制的搜索工具在公司内部寻找能够胜任具体岗位的候选人了;他还可以根据其他标准来寻找候选人,例如,岗位级别、实施开发行动的意愿以及重新安排岗位的意愿等。寻找外部候选人来填补岗位空缺时也可以使用ICS。

不断完善的领导力规划流程。
LPP在开发员工的同时,自身也在不断完善,以满足史克必成公司的需求。LPP还要适应公司为所有人员实施的目标管理和绩效评价过程。1月份的第一周完成基于绩效的晋升决策和激励决策,这些决策还要依据LADR从客户那里获得的一些信息。

另一个改进是LPP正式应用在了总经理职位,这一职位被认为是通向高层管理者的跳板。为了简化人才走向领导岗位的流程,史克必成公司决定明确总经理职位所需要的具体胜任特征和经验。公司正式确定了总经理职位描述后,还在公司内进行广泛的宣传,并鼓励所有员工申请这个职位,而不管他目前从事的是什么岗位。员工也利用LADR和他们的开发行动计划来研究如何获得胜任这个职位所必需的能力。

自LPP实施以来,LPP还增加了两个新的内容,即领导交流(Leadership Exchange)和培养领导优势(Leadership Advantage)。领导交流就是让55位管理人员(通过小组讨论发现的领导候选人)同首席执行官、首席运营官、高级副总裁和人力资源总监一起进行为期三天的高层互动讨论。这种交流给管理人员提供了一个与高层领导就外部环境、组织文化和领导力等问题进行对话的机会,同时也给他们提供了一个反思领导风格和自己对组织及团队所具有的影响力的机会。



培养领导优势是为了向中层管理人员提供正式的领导培训,这些中层管理人员都是主管推荐参加LADR的人员。领导优势是一个为期三天的研讨会。借助一系列的模拟活动,这个研讨会主要解决诸如提供与接受反馈、辅导以及个人心理弹性(Personal Resilience)等问题,目标是开发中层管理人员的14个胜任特征,这14个胜任特征对中层管理人员的成功至关重要。管理人员还会收到经验丰富的管理者给他们的信件。
【改编自《领导力开发指南》,原作者为大卫、吉伯等】

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擦亮双眼看全球经济
把水、盐、蔗糖和起酥油均匀搅拌到一些灰黄色的粉末中,再轻轻拍打成饼,无需烘烤,放到烈日下晒干就可以直接到市场上出售。这,就是泥土饼。不是电影画面,而是许多海地人真真实实的一日三餐,因为他们买不起粮食。

遥望地球的那一端的饥饿与无奈,再回首过去的大半年,物价飞涨,股市一跌再跌,CPI、次贷危机、高油价、高通胀成了普通百姓耳熟能详的热门话题。

我们不禁要问,这一切到底怎么啦?梳理一下2007年至今发生的一切,我们试图找出全球经济现象背后的线索。次贷危机爆发后,美联储为了防止经济衰退,挽救美国金融体系,采取了非常宽松的货币政策,于是有意地进行美元贬值;众所周知,油价由美元标价,美元贬值直接导致油价上涨;高油价推动市场对生物能源的需求;生物能源需要大量粮食作为原料,进而推动国际粮价走高。于是也就有了我们之前看见的“泥土饼”的那一幕。

层层挖掘,我们不禁要问:昔日的“经济沙皇”——前美联储主席格林斯潘在这场全球性的经济危机中到底扮演着怎样的角色?

美联储降息议会上有他的坚定的笑容;面对网络股泡沫时,全世界听见他信心满满的讲话。彼时,美国经济强劲,通胀水平低,股价和房价都在节节上涨。然而就在格老卸任不久,危机的种子开始发芽。房价不再上涨,房屋建设开始下滑,次级抵押贷款的拖欠情况越来越严重,一些贷款机构和对冲基金难以为继而破产。 这位“史上最伟大的央行行长”在退休两年后,再次成为大众关注的焦点。

这本《格林斯潘的泡沫:美国经济灾难的真相》既非枯燥的学术专著,亦非格老的生平逸事,而是以时间为线索,通过援引格林斯潘执掌美联储19年间在议息会议上的发言记录和对国会所作的证词,真实再现其言论种种,展示了格林斯潘一系列最具破坏力的失误,及其在过去19年中与下列各种经济灾难之间的联系。


三里屯前史
1984年到1990年,我在白家庄中纺街上的北京市八十中学度过了人生观、世界观形成的六年。中纺街西北不到三里,就是后来著名的三里屯。

那时候,三里屯还只是一堆没脸没屁股的六层红砖楼,除了离住着各种外国人的使馆很近之外,和北京其他地方,和中国其他城市解放后建设的街区一样,有个花坛,有个意气风发的雕塑,有几棵杨树或者柳树或者槐树,没有其他任何突出的地方了。

那时候,我那个中学是朝阳区唯一一个市重点中学,号称朝阳区的北京四中。从生物学的角度,那是个伟大的中学,物种多样化,出各种不靠谱的人才,羽毛球冠军、清纯知性女星、不嗑药也对汉语有突出贡献的足球解说员、著名央视五台中层干部等等。我上中学的时候,他们年纪也都不大,分别是体育优待生、大字比赛学区获奖者、学校业余广播员、校团委副书记。后来,这个中学朝另一个方向多样化,连续出了几届北京市高考状元,那时候,我已经毕业很多年,那个著名的央视五台中层干部也快因为他的家事国事更加著名了。

1984年到1990年,在北京市,中纺街和三里屯,在第一和第二使馆区之间,尽管没有任何酒吧,但是已经是个挺洋气的地方了。我曾经想,三里屯和三元里什么关系啊。一个自己给自己的答案就是这两个地方都和洋人有关,我们过去在三元里抗击过英军,我们将来或许在三里屯抗击美军。将来学生学历史的时候,这两个地名类似,好记。

我的同学,三分之一来自外交部,三分之一来自纺织部。这些同学都散住在中纺街和三里屯一带。