陈朗：“下里白雪”的精神 |
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| 陈朗 [华润万家CEO] |
| 2003年的1月15日，对陈朗来说，是一个终生刻骨铭心的日子，他正式迈入万佳成为CEO。而此时的传媒，铺天盖地都是万佳的负面消息，谣言满天飞。陈朗临危受命，等待他的又将是什么？
从励致到万佳 华润万家旗下最为深圳人所熟悉的，是原来的万佳百货。作为深圳第一家仓储式商场，万佳百货华强店开业取得空前成功，全国首创“超市＋百货”的经营模式，被业界称为“万佳模式”。盛名之下,存在着严重的危机。2000年，华润提出通过零售带动华创的分销业务，收购一个较大的零售平台成了当务之急。2001年8月，华润控股万佳百货，全部保留原先高层管理人员，并且从华润调入部分管理层，开始整合万佳百货和原华润超市业务。由于华润的加盟和万佳百货在深圳的成功，新组建公司开始把战略定位放眼全国，“万佳模式”一时遍地开花。此时的问题也开始显现：第一，深圳的“万佳模式”走出深圳，在其他城市新开店铺几乎全部亏损；第二，原万佳百货管理层的领导方式属于高度中央集权的“一言堂”，所有的事情几乎都是一个人一拍桌子就决定了，这与华润培训学习的集体管理风格差异巨大，实际上最根本的就是文化价值观的不同，这种管理差异让很多店铺想当然地匆匆忙忙开业了。 本来强势收购万佳的华润此时却成为一个弱者，原本在深圳经营好好的万佳百货，进入华润后就开始巨亏，华润百口难辩。到2002年底，上亿的亏损摆在所有华润高层面前，难道华润收购错了？难道有经营20年超市经验的华润就不能自己管理？长痛不如短痛，经过高层多次沟通，决定换掉原万佳的部分高层，由陈朗出任华润万佳CEO。从华润励致的总裁到华润万佳的CEO，陈朗受命于危难之际，摆在他面前的是全国战略后的千疮百孔…… 从万佳到万家 2003年伊始，陈朗走马上任。此时，华润万佳高层换将的事件正被传媒炒得沸沸扬扬，而万佳内部却在陈朗的带动下，悄悄开始了另一场运动：重新检讨失败的原因，重新拟定行业战略和发展战略，重塑业态品牌形象，苦练内功等。 首先在品牌形象上，万佳更名为万家，一字之差，其实包含了很多层涵义。到2003年9月，华润万佳有限公司正式更名为华润万家有限公司。2004年，华润万家全面启动了“太阳花”标识新品牌战略，强化公司的统一形象与品牌内涵，强调华润万家必须成为一种品牌，因为这个品牌意味着品质与信任。 其次在总体战略上，万家制定“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略明晰了方向：1、多业态组合的现实、核心业态建立核心竞争力，只有可复制的赚钱模型、持续不断的创新，才能保持万家旺盛的生命力；2、中国市场的现状决定了华润万家全国布局、区域领先的区域战略；3、零售业的长期价值在于规模、持续的同店增长、有质量的销售额。要达到规模取胜，华润万家需要通过网点扩展与并购，扩张市场份额和竞争空间获取规模价值。在这种战略的指导下，华润万家成就了行业领导者的地位，也成为不断推动中国超市行业改革、发展的创新者。  第三、公司管控模式进行重大调整。华润万家的组织架构支持公司跨区域、多业态的管理，近几年来万家采用区域管理模式，按地区划分独立利润单元，目前共有六个BU（区域总部）：香港、华南、华东、北区大综超、华北标超、华润苏果。总部承担战略管理、财务控制和部分支持性职能，业务管理职能集中在BU。各BU的相关部门同时向总部对应职能负责人及总经理双向汇报。各BU承担战略执行、财务目标实现的职能，在公司整体战略框架下，根据BU发展情况形成自己的经营体系，全权负责业务层面的经营管理。BU的清晰划分在另一个角度上也成功体现了零售行业最重要的两个理论——供应链和区域领先的价值。整个华润万家系统通过执委会进行战略规划与决策；通过6S管理体系进行财务控制与风险控制；通过业态委员会确保业态标准的规范与统一；通过总部各部门推动各职能模块的协同与专业化提供知识分享的平台。管理架构的调整，清晰了总部和BU的关系，大大提升了企业的运营效率，为万家的再次腾飞奠定了基础。 第四、“开店＋并购”的发展战略。2004-2007年，华润万家先后收购江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市。在发展万家主力业态的同时，通过并购的发展战略迅速占领了区域市场，快速提升了万家的规模，到2007年底，华润万家销售额超过500亿元，门店近2500家，员工总人数超过10万人，居中国连锁超市第一位，全国百强连锁第四位，成为中国最具规模的零售连锁企业之一。“开店＋并购” 的发展战略直接成就了行业规模的价值。  第五、业态创新战略。万家认识到了业态的组合必须顺应市场的需求，于是“多业态协同”的创新经营模式应运而生。华润万家主要的发展区域涵盖了中国经济最活跃地区：珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域，主营大卖场与便利超市。所有业态有效分布在各发展区域，华润万家以大兵团作战方式进入市场，业态之间优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。大卖场成为华润万家的主力业态，必须快速发展。便利超市在优势区域稳步发展社区标超业态，配合大卖场形成重点区域网状布局。针对细分市场，华润万家还尝试开设了针对中高消费市场定位的Ole’创新业态，锁定高端消费群，在发达城市有选择地发展，作为差异化战略的组成部分，目前在深圳、北京取得良好发展。为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活，2007年，在深圳、香港等地,华润万家还尝试并发展了全新形象便利店——Vango。对“品牌”的深刻理解，让华润万家把品牌的管理渗入到发展战略中，特别是“多种业态协同”的战略意义，通过不同业态在同一个主品牌下所体现的不一样的附属品牌形象，而表现得更为直观和生动。目前，华润万家下属的各类业态的超市，都有其各自较为准确的品牌优化系统，令各业态形象更鲜明，模式更清晰。比如色彩明快、品类集中的Vango给顾客便利、快捷的直观感受；环境幽雅、定位高端的Ole’则带给人时尚、品位的非凡体验；而万家的其他卖场和超市，更多的则是以一种“平和、朴实”的形象与老百姓的日常生活划上了等号……这些不同形象的业态品牌已经逐渐深入人心。 第六、对未来企业发展的思考。2006年成为华润万家转折性的一年，在持续反思、优化调整、务实发展的基础上，陈朗带领大家开始重新思考公司未来战略问题。当年9月，华润万家在白洋淀召开战略研讨会，第一次全面反思和回顾过去5年的战略发展历程，并对未来三年进行系统规划，明确了未来三年的战略目标：将以获取规模优势为主要目标，迅速占领市场，扩大份额，每年保持不低于25%的整体增长速度，主要发展华南、华东、华北、西北区域，三年内巩固或达到区域领先地位，公司整体规模保持全国连锁零售业前三名。为了这个战略目标，华润万家今后的工作将围绕“建立竞争力和实现经营目标”两大方面展开，其中并购仍将会成为一项重要工作。建立竞争力包括完善大卖场业态标准，尝试便利店创新，在运营、服务、商品几方面建立消费者价值，优化供应链，加强流程标准的规范和执行；实现经营目标主要是提高组织效率，加强经营理念和用人理念的统一，搭建人才培养体系，持续门店优化，确保同店销售增长，加快新店拓展速度以获取市场规模和优势，实施合适的并购及物业购置计划及有效的成本控制等，这些都是完成未来战略必不可少而且是有效的管理形式。 家文化/家计划 “2003年1月22日，在我正式加入这个团队的第7天, 我曾问过大家两个问题：1、How are crvanguard？（华润万家好吗？）刚刚整合一年的公司还在磨合期，如同大病未愈，组织文化、团队、业务、发展都面临重重挑战；2、How old are crvanguard? （华润万家几岁了?）自1984年华润超市创立到2003年，公司有19年的发展历史，当时却站在一个‘雄关漫道真如铁，而今迈步从头越’的起点上。五年过后的今天，我重新来解读这两个问题：How are crvanguard? （怎样才是华润万家?）华润万家是品质与信任，是健康、现代生活方式的引领者，是亲和友善的社区一员，是太阳花一样积极进取、团结友爱的大家庭；How old are crvanguard? （怎么总是华润万家?）经历了24年的发展历程，华润万家已经成为中国最具规模的零售企业，社会地位与影响力逐年上升……” 陈朗认为，这些变化都是建立在一个优秀的企业文化和价值观的基础上。从2003年开始，陈朗就提出要建立华润万家独特的“家文化”理念，核心内容包括：为千万家庭提供生活所需，为顾客带来家的温馨、富足、现代、健康的感觉；让员工感到家的轻松与安全，事业生活共同进步；华润万家致力于成为客户价值最大化的零售企业，建立“共赢”的战略伙伴关系。 统一的价值观是团队能走在一起的首要前提，为此，在家文化的理念中，他提出了六项内容：诚信、尊重、服务、团队、高效和创新。（见相关链接）陈朗认为，华润万家的成功发展在于正确的战略、明确而长远的目标团结、顽强的队伍、有效的组织、科学的管理、坚定的执行、持续高涨的激情。华润万家有十几万人，华润“尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵”的人力资源宗旨也是万家人才观的境界。在万家的发展过程中经历了多次组织与人事的调整与变动，他们吸取了很多的经验与教训，一个敬业、专业、有战斗力、学习能力和积极进取的零售管理团队逐步形成。陈朗认为，一个好的管理者要善于订目标，善于与上司和下属沟通，而更重要的是要学会正确地评价人，培养人，为此他专门制定了万家的独门秘笈——“家计划”，一个专门选择培养技能全面而业绩优秀的管理人才计划。“看人要全面评价，心里得有一个坐标，纵坐标是看他是否能得到领导信任、群众的拥护、家庭的支持等处理社会关系方面的能力。横坐标是好的业绩、好的发展潜力，是否具有良好的业务能力，我们要培养综合素质高的领导人。我现在想的最多的就是这方面的事，要多用年轻人，培养华润万家的接班队伍。” “华润万家需要什么样的人？我造了一个词叫‘下里白雪’，什么意思呢？说俗了就是‘光着膀子穿西装’，这适合我们这个行业。我们这个行业大多数人干的是‘下里巴人’的活，但管理层也不能‘阳春白雪’，所以华润万家需要的是‘下里白雪’，这里面有几层含义：一是领导力，把团队凝聚激励起来的能力，影响团队实现目标的能力。二是专业精神，公司进步需要专业来推动，零售行业以及社会的进步都需要专业推动。”
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