作为一家多元化发展的企业，华润在多个领域的十二个行业中都占有一席之地，而位居首位的零售业是华润最具有战略意义的行业。它不仅直接体现了华润业务与大众生活息息相关的经营理念，也成为直接面对客户树立华润品牌良好形象的交流平台。在华润零售行业的战略里，华润万家、华润苏果、Ole’、Vango、中艺、华润堂、五丰鲜肉店等品牌都是行业的主角。在零售行业异常激烈的竞争中，面对困境，华润零售企业将寄予了集团厚望的零售战略稳稳地扛在了肩上，勇敢地迎接挑战，突出重围，迈向目标的最高峰。一路的泪水和欢笑让每一个人、每一段经历、每一个故事都弥足珍贵。

王维勇：思路决定出路

王维勇[华润万家副总裁兼华北标超总经理]

在华润的这些零售企业中，华润万家一直是最具有“传奇”色彩的，在其沉浮的数年之间也包含了很多故事。有人为之落泪；有人去又重返；亦有人坚守着一份信念，为万家披荆斩棘。而所有的故事似乎都从万家整合的那一个转折点开始。

2001年，华润正式启动零售行业战略，收购了深圳万佳百货，时任职集团企发部的王维勇也派去参与万佳与华润超市的整合。“那一年，万佳的整合工作并不顺利，主要是文化和价值观上的冲突，整个管理团队的氛围不好，从而影响到战略的执行。”

原先万佳百货的生意模式是“超市+百货”，在深圳这个特殊的移民城市，这种生意模式取得了阶段性成功，而这种成功阻碍了原管理团队对全国零售业商业模式的判断，盲目地把这种模式在全国范围复制扩张，于是一些外地新开店铺出现了较大的亏损。很多人都知道“四个五”计划，即是用5年时间,投资50亿,营业额达到500亿,实现利润5个亿。这个计划在当时仅是建立在万佳百货曾经成功的商业模式上，认为“超市+百货”的商业模式深圳行，全国就可以复制，结果一走出深圳就举步维艰。这种错误的战略直接带来的不仅仅是亏损，最重要的是把整个团队的氛围破坏了，价值观的冲突使整个团队彻底决裂。当时经营状况的艰难可想而知。

2003年，陈朗来到万佳，开始带领大家系统地思考零售超市行业的全国战略和业态模式，通过对华润万佳管理团队的调整、名称的改变、文化的融合，一个全新的“华润万家”已经开始展现了勃勃生机。尽管整个管理层对零售业务仍然很陌生，但一种良好的具有华润文化特色的组织学习氛围逐渐形成了。“经营思路对一个零售企业来说太重要了，怎么去看这门生意，怎么去看待我们的战略，经营模式和内部的流程我们是否了解了？我们对行业的判断和对业务的了解，会直接影响到我们是否能在具体经营思路上形成比较统一的意见，通过不断地探讨、回顾、反思，我们变得越来越专业。”

经过新管理团队短期的摸索和调整，华润万家逐渐步入了轨道，建立起了一支高效、专业、善于突破的队伍，同时华南、华北、华东、香港四大战略区域也快速形成了规模。06年，王维勇被派往北京，主管华润万家华北区的业务。“我在这里两年，我们的同店客流开始增长。同店增长是零售业非常重要的一个指标。通过不断调整我们的业态和生意模式，大大提升了华北区的经营业绩。”

挑战与机遇永远是相互并存的，对万家而言，经过了几年的艰难探索，今天已经进入了另一个境界。在北京，华润万家已经成为老百姓最喜欢的超市之一，特别是他们新推出的Ole’时尚店，在北京已开出了九家，分别在金融街、国贸商城等地覆盖了不同的消费区域，成为北方时尚超市的典范。“零售业很有意思，既传统又现代，既复杂又简单，是一项集前瞻性、科学性、艺术性相结合的事业。作为华润万家的创新业态，Olé的诞生和复制意味着万家经营管理的进步和成熟，这也是陈总（陈朗）坚持的，干零售就得不断推敲业态创新。”

“思路决定出路，现在已经走上正轨的华润万家，将会不断强化业态组合，凭着符合中国市场需求的“大卖场+”的经营模式和我们的执著精神，我相信华润万家一定更成功。”


蔡立斌：春去春又来

蔡立斌[华润万家华东区总经理]

现任华润万家华东区总经理的蔡立斌，与华润万家的渊源可以追溯到96年，也就是万家的前身—— “万佳百货”时代，当年的万佳经历了一段辉煌时期，甚至被沃尔玛视为在中国最强的“敌人”。01年，万佳的大门被热情的华润敲开了。“我们对华润的到来是很期待的，因为我们都知道，这是一家非常优秀的企业，会给公司带来很大的发展空间。”然而，当年华润与万佳擦出的火花并没能迅速形成燎原之势，华润万家初期在深圳以外地区开出的许多新店大部分亏损。

至今，回顾那段整合的过程，很多华润万家人都是带着“自我批评”的态度在进行反思。蔡总认为，当时华润万家的整合最突出的问题就是文化无法融合。“原来万佳百货的自有文化并没能快速融入到华润的文化中，两边管理团队的价值观不同，所以在很多问题上无法达成共识。特别是当时公司的最高执行者在万佳属‘一言堂’，在整合过程中，当遇到来自华润整合小组的一些意见时，就变得无所适从而感到迷茫了。”

因为无法达成共识，公司的经营发展显得跌跌撞撞，随即也暴露了很多问题。“首先，开店太快，整合的程度赶不上开店的速度，管理上就出现了瓶颈，万佳式的管理者基本都属于高度中央集权，管得很细，当店多了以后，总部的指挥力量对末端的管理就变得十分有限，又没能充分授权，所以门店的操作应变能力显然跟不上。其次，万佳“超市+百货”的模式在当时来看，适合深圳这个移民城市的“特殊市场”，走出深圳基本上都陷于亏损，因为在很多城市，菜场文化、地铺文化还是很兴旺的，大卖场对一些城市来说还有些不适应，没有充分考虑到市场的因素。另外，供应链也随之出现了问题，因为战线拉得太远，供应链绷得太紧，供应商的供应能力考虑不够，很多供应商不能很好地配合……有很多问题使万家进入了一个非常艰难的时期。”文化的流通受阻，不仅令企业停滞不前，也让华润万家人的激情受挫，一些同事在经过一段痛苦的抉择后，带着遗憾离开了华润万家，蔡总也黯然而去。

在激烈的市场竞争中，任何一家企业的发展过程，都不会是一帆风顺的，有起必然有落，如何能“转危为安”才是彰显一家企业实力的关键。暂时的“水土不服”，让华润痛定思痛，重新调整了万佳的管理团队，并改名为华润万家，万家开始了一次彻底的蜕变。学习和创新让两年后的万家全然旧貌换新颜，崭新的万家形象、厚重的华润文化、合理的业态结构、科学的管理体制再次向昔日的战友张开了怀抱。蔡总带着对万家难以舍弃的情感回归了这支队伍。“当时离开万家很痛苦，万家的艰难都深深刻在了我的心上。我无时不刻不在关注着它。今天万家之所以能成功，是因为它有良好的企业文化、组织氛围，以及不断创新的业态。”

春去春又来，从“万佳”人到“万家”人身份的置换，从一个当局者到旁观者再到当局者的环境转变，蔡立斌的经历如同华润万家的整合之路一样曲折，这份情感显得厚重而有价值。一个优秀的企业从不吝啬自己的光芒，也绝不避讳曾经的黯淡，恰恰是对过去“失败”的坦然接受和不断反思，才搭建起了企业通往卓越的阶梯。“能吸取经验教训的企业就能进步，成功需要不断地反思。无论是对企业还是对我个人而言，都如此。”蔡立斌如是说。


罗琼：走在成功的路上

罗琼[曾任职万佳百货财务部，现任集团战略管理部高级分析员]

回“家”的时间过得真快，不觉已是一年了。翻开记忆的思绪，华润万家接手万佳已有6年了。回首看，6年很快；可回顾过程，一步步走的不容易。

记得华润并购万佳后，第一实行的就是团队架构整合，紧接着是团队文化整合，而我们也首次接触到了6S。打破股权关系建立起来的6S管理体系让我们视野顿时开阔，华润管理文化也让我们耳目一新。

时间在走，两队人马在磨合——大家都忙碌着，可消费者似乎不买账，这时的销售偏不尽人意：在深圳的益田、深圳之外的中山、广州等大卖场全线亏损；华南标超也是，本来业绩不佳，这时更是举步维艰，有时还不能给供应商准时付款。一时间华润万家陷入了困境，高达数亿的亏损一下子压得让人喘不过气来。回顾那段日子，大家有时都忍不住想，这样持续下去华润是否会将万佳卖掉… …

03年1月，原万佳的领军人物徐刚离开，陈朗宣布接任，3月我也走了，其他的原万佳、华润的管理团队成员也相继离开，此时的华润万家面临着太多的艰难… …

离开的四年里，华润万家在一步步变化——位置好、租金高的翠竹、春风、宝安、彩田等店由承租改为自有物业，广州、深圳的益田等亏损店减少了自营面积，加大出租面积；生鲜由合作变为自营；停止扩张的标超业态选择持续发展，并加快开店速度；原大力发展的综合超市放慢扩张步伐；继续做好大卖场，经营自己擅长的超市部分，同时引进专卖店提升百货形象；在同一区域集中布点，多业态并行进入；下放权力、责任给各区域，让区域总经理成为真正的生意人；一店一店地做，一店一店地提升管控能力等等。一系列举措下来，销售重回升势，市场份额逐步扩大，单店盈利能力也逐步提升，而部分亏损店也相继扭亏为赢。

销售在提升，业绩在体现。如今的华润万家已步入健康轨道，各原业态稳步运营、稳步增长；新业态也是积极进入、积极做大，比如8月28日新开的华润万家花都购物中心，刚开张就彰显出不俗的销售业绩。

新一代华润万家人，已经走在成功的路上！


欧学青：做时尚超市的领跑者

文/欧学青 [华润万家Ole’/Vango事业部助理总监]

Ole’，在西班牙语中是兴奋、快乐、开心的意思。 华润万家推出一种时尚超市，以Ole’为名，希望把这种兴奋、快乐、开心的感觉传递给消费者。

2004年，深圳第一家Ole’超级市场开业，作为华润万家的新业态，Ole’超级市场和国内一般超市不同，它集购物、休闲于一体，旨在为市民及游客提供一个高品质的消费去处。“不同、时尚、多元化、豪华”是推出第一代Ole’超市后大众的基本认识，无疑Ole’的亮相为中国内地开辟高档超市带了个好头。

我们搭起了自己的台子，可接下来的戏怎么唱下去，这又是一个新课题。如果Ole’要保持市场的领先地位，成为针对高端消费者的首选高端超市品牌，我们必须从习惯性思维中跳出来，结合自身的特点不断创新并有结构性突破，以多元化的商品、先进的经营理念和独特的艺术设计风格，拓展市场，形成具备独特个性的品牌。

我们将创新的落脚点放在深入洞察消费者需求，从目标消费者的职业、年龄、生活状态、购物需求等方面进行深入分析，同时结合企业品牌发展战略，互相渗透，挖掘出消费者新的需求，为这一品牌的创新实实在在的落地打下坚实的基础。

2008年8月30日，深圳益田假日广场Ole’店顺利开业，已经升级为Ole’G2，G2 采用更简洁清晰的设计理念，用简洁的灰色色调增强了店面的整体感，充分烘托商品；经营定位更加清晰、思路更加明确。我们从传播、推广、管理、文化氛围的营造等方面进行合理化调整，塑造品牌形象，为Ole’注入了新的内涵。时隔4年，这是继深圳万象城Ole’之后的第二家店。它不仅标志着Ole’超市已经升级为全新的第二代，而且标志着深圳Ole’已经进入了连锁经营新阶段。

创新难，延续创新更难，我们想做行业、做品牌、做市场的领跑者，就必须有独特创新的理念贯穿在管理模式、商品规划、营销模式当中，挖掘新的卖点，发现新需求，寻找新的空白市场，区隔同质化，清晰明确创新点，才能把握好创新带给我们的机会。

BE Ole’，BE DIFFERENT，我们已经在一条新的探索与创造的路上。


姚青琪：打造健康自然的生活

姚青琪[华润零售副总经理]

1996年，香港出现了一家“中国成药专门店”，也许很多人都不了解，这家店就是今天华润堂的起点。当时，中国成药专门店主要以销售中成药为主。99年，易名为“华润堂”，随后又引进了中医驻诊及中式处方配药等服务，志在市场上建立专业而有品质保证的形象。但是由于香港的租金、人工成本较高，仅以药品销售为主在市场上竞争，很难承受较高的交易成本，于是2002年，华润堂的店铺形象、市场定位、目标顾客、商品组合同经营方式又作了一次更大的调整，以中华的调理滋补理论为宗，结合西方的营养健康标准，为顾客提供健康滋补产品，同时也辅助销售中西成药、健康食品、个人护理品等。

在华润堂发展过程中，最大的一次商品调整，是在2004年。那一年，华润堂通过精减，突出重点商品，并对店铺的组合加以调整，缩小了原有的“超级店”面积，集中店面资源陈列“有效”商品。同时还加大了重点商品的开发和自有品牌商品的发展，在天然滋补品虫草、燕窝、花旗参等商品上投入了更多的资源，加大了推广力度，在市场上形成了很高的知名度。从04年开始，每一年都保持双位数的增长。而在保健品方面，华润堂寻求与有较高知名度的供应商合作，在传统中成药滋补商品方面也有了明显的提高。

关注消费者健康状况的华润堂，非常重视商品的食用安全问题，在内部设有严格的品质控制标准，对虫草、燕窝等散装商品在采购、分捡、存储等方面加大投入，以保证货品品质；还时常举办内部培训及经验交流分享，提高驻诊中医师的专业能力，为顾客提供高标准的个性化服务。

为了能进一进提升服务水平，华润堂定期进行经验交流分享，店员通过分享发生在身边的案例，通过交流提升销售技巧同待客方法；通过“神秘顾客”形式，发现日常经营管理中存在的问题同不足；通过员工的日常行为改善，提升店铺的环境、陈列、卫生、商品知识及服务水平。

我们用心地创造良好的店内环境，并通过员工热情、专业、优质的服务为顾客创造良好的购物体验，加深顾客对品牌的忠诚度。我们愿与消费者一起创造健康自然的生活。在日常经营过程中不断改善店内的购物环境，让店外的招牌更明亮，让店内的光线更舒适，让货架上陈列的商品分类更清晰，让店员的笑容更亲切，让店员的问候更专业同体贴……从04年起，华润堂推行了VIP计划，已经累计发展了20000个会员，以后还将继续细分顾客购物需求，更帖心地为顾客服务。

在商品、服务、专业化等几方面不断强化的华润堂，经过这几年的调整发展，现在，在香港已拥有43家店铺，分布于港、九龙及新界各区；2008年8月底在深圳也有了三家店铺。网点的增加，提高了华润堂品牌的知名度，在顾客中也建立起了良好的形象。多次获得了香港旅游发展局的“优质服务商”以及香港零售管理协会“神秘顾客”计划的“最佳零售商”称号。

下一步，华润堂除了继续拓展香港市场，也会加大在广东市场，特别是深圳市场的开发。并将积极参与到华润大零售发展战略中，希望借用华润万家的优质资源，利用他们现有的渠道优势，拓展国内市场。


苏锦棠：艺术与文化同行

苏锦棠[中艺高级营运主管]

在香港，人们只要一提起中国传统工艺品，很自然地就能想起“中艺”。作为华润旗下唯一一家经营艺术精品的零售企业，中艺收藏、销售中国特有的玉石雕刻、翡翠首饰、传统华服等众多民族产品，将中国传统文化的艺术精华，慢慢渗透到了“远离”祖国多年的一块土地上。当1959年第一家中艺在香港金马伦道设店而立时，这一场华润对香港漫长的文化营销征旅即刻拉开了大幕。

苏锦棠，作为中艺的老员工，经历了公司发展的几多变化。1966年，他加入了中艺，当时中艺已在中环开出了第二家店。“我加入中艺后，很快，到了67年，中艺又在尖沙嘴开了一家店，就是星光行，这家店到现在仍然很有影响力。”

中艺的面世，带给香港市场很多新鲜感，特别是星光行的出现，刮起了一阵欣赏、购买中国传统艺术精品的小热潮。不过，中艺当时的顾客以外国人居多，在香港本地人当中知名度并不算高。毕竟，以艺术文化为品牌的精品店，不同于以快速消费品为主的超市等零售企业，它必须经历一个长期的文化积淀的过程，需要被认识和接受。中艺抱着向香港本土市场推广中国传统文化的坚定信念，耐心地等待着香港市民的青睐。

“97年，中艺与华润百货合并，由于定位不清晰，把所经营产品分成四大品类进入中艺和华百后，在客户心中降低了中艺的高档形象。于是，中艺于2002年又进行重新定位，“中艺跟百货剥离开来，还是继续以前的经营方式，并在02年进行了全面的改造，将店面的形象进行了重新设计。”调整后的中艺，坚持走华夏文化的高品质艺术精品路线，具有中国传统艺术特色的形象更加鲜明。“中艺的口碑逐渐建立起来了，很多顾客觉得中艺是高品质的代表，货品真而且具有欣赏、收藏价值。”

现在，中艺在香港已有5家店，不仅经常有外国客人光顾，本地客也越来越多，甚至内地的一些顾客也慕名而来。发展稳定、品牌形象良好的中艺，在提高经营业绩的同时，一直坚持做一些文化推广的活动，比如工艺精品展、珠宝展等。“中艺做这些活动，一方面是宣传中艺本身，而更大程度上，是在推广华夏文化，让更多香港市民了解中国传统文化的精华。很多展览活动，一些学校和团体都会组织集体参观。”从某种意义上来说，华润在香港推出中艺，已并非单纯意义上的经营目的，文化营销的本身，更蕴涵一种对文化的解读和传播的含义，中艺肩扛的是两种使命：以营销推广华夏文化，以文化的渗透推动业绩的增长。

中国传统文化在香港的逐渐融入，为中艺呈现了一个逐渐成熟的市场。针对顾客不同的消费需求，中艺先后推出了天工阁、天艺廊、DJS三个副品牌，分别经营华夏服装、高级商务礼品和饰品，尽管类别不同，但依然传承了中艺主品牌所具有的中国民族特色和传统工艺的精髓。几个副品牌的推出，为中艺培养了一个年轻的、极具购买潜力的消费群体。

“艺术与文化的同行，让中国传统工艺品的营销呈现了多层次的发展。当消费者越来越关注中艺的时候，也就越来越喜欢中国艺术文化，中艺的市场就在被认识的同时潜移默化地建立了起来。”


刘勇：你搭台，我唱戏

文/刘勇 [上海五丰上食食品有限公司业务营运副总监]

“一家超市的兴衰主要看生鲜，生鲜的兴衰主要看猪肉。”中国零售业内流传的这句话，多少表明了在超市经营中猪肉销售的重要性。落户上海的五丰上食公司是上海最现代化的大型屠宰及肉类加工企业，主攻高端市场，拥有超市卖场、鲜肉专卖店和社会团购客户等1,000余个销售终端，是上海的第一肉类品牌。这其中超市卖场以其分布广、销量大、高端客户集中等特点，发挥了重要作用。

肉类屠宰加工企业进入超市卖场销售一般采取两种模式——经销或联销。但无论采取以上哪种销售模式，超市卖场都会选择2－3家甚至更多的猪肉供应商，目的就是要压低进货价格，提高竞争力，这样一来，猪肉供应商为了保持市场份额、提高销售量，只能采用薄利多销的方法。然而即便如此，在大多数超市卖场生鲜猪肉都是最难做的并且一直都是处于亏损状态中的大类，目前很多卖场采取的策略是用牺牲猪肉的毛利来吸引并留住客流。

上海的市场竞争如此激烈，我们该怎么做，既能提高销售量，又能确保销售毛利，增加市场份额？一次大胆的尝试从2007年7月，与泰国正大集团属下的卜蜂莲花超市的合作开始，我们首先以卜蜂莲花上海区的一家门店作为试点，五丰上食正式接手该店猪肉的管理和销售，从白条的进货、验收、分割、精加工、销售到现场管理的一条龙服务全部由五丰上食负责。经过三个月的试点，可谓初见成效——以前卜蜂莲花猪肉的经营一直是处于亏损状态，但是自从公司接手该门店猪肉的销售之后，情况得到了彻底的改变：卖场肉科的人员减少了；所有的包材费用全部由公司来承担；公司保证超市一定的销售毛利；超市也彻底提升了猪肉的质量品质。我们在合作中取得了一定的经济效益，进一步提升了五丰上食的品牌形象和知名度，提高了市场占有率。双方都看到了一种创新的销售模式所带来的“甜头”，到今年7月，公司已全部接手了卜蜂莲花上海区21家门店和江苏区4家门店。

卜蜂莲花搭台，五丰上食唱戏，合作双方各自寻找到了自己的强项，零售商和供应商的强强联手，形成1+1>2的良好局面，最终实现了利益的最大化。通过合作，卜蜂莲花已经从观念和思想上有了彻底改变，不在“管”而重在“理”；不是在“监督”而是在“服务”，帮助五丰上食理清方向、理清思路，对产品结构进行调整和对销售产品进行创新；而我们则帮助卜蜂莲花提高了超市的冷鲜猪肉产品和销售服务的质量水平，丰富并规范了冷鲜猪肉商品种类。五丰上食与卜蜂莲花已逐步形成了“心心相印，相濡以沫”的合作状态，并对双方员工都加强了培训工作，将彼此优秀的文化合二为一，形成更优秀的文化，最终形成长久的“联合经营”。同时，彼此已将对方的管理纳入自己的管理，并有对接的窗口，沟通及时而全面，不会产生管理上的断链，形成信息互通。日常的绩效考核也将会进行捆绑，相互资源将实行共享，最终达到真正意义上的“共同管理”。

“你搭台，我唱戏”，一次大胆的分工合作，为合作双方开创了一种全新的局面。“贸易搭台、战略联盟、联合经营、共同管理”是一个全新的课题，一个好的开头已是成功的一半。

无论是华润万家曾经的挫折，今天的成功，还是中艺保持不变的文化经营之路；又或是华润堂健康自然的品牌路线、五丰鲜肉的全新销售模式，都是华润零售企业肩负着集团赋予的重要使命，不断发展创新的必然成果。现在，华润美好的零售战略已经成就了华润万家在中国超市行业中的领导地位，接下来，一个大零售战略又将开始启动它在华润的整合之路，华润万家、中艺以及华润堂等零售品牌的强强组合，将为华润零售行业的战略实施迈出重要的一步。而未来，对于这些企业而言，要跨越华润集团零售行业远大的战略性目标的梦想，任重而道远。

［本刊魏娜整理］