| 华润在零售业的整合发展是迅速而成功的，再次证明了市场竞争中快鱼吃慢鱼的真理。 ——零售专家何建军
本刊综述：打造中国最优秀的民族零售企业 |
| 深圳星期六的上午，台风“鹦鹉”刚刚从这里过境，一扫闷热多霾的天气，使得这个早晨显得格外的清爽。福田区益田路口，高楼林立，车水马龙，绿色的“华润万家”巨大的LOGO在外立面上很显鲜亮。不过才十点钟的光景，三楼的蔬菜水果生鲜食品区就已经挤满了人，人们专注地挑选着蔬菜，用网兜在大鱼缸里捞鱼……孩子们在他们身边嬉戏打闹，童年的欢声笑语和不远处早点柜台前刚刚出笼的包子馒头的香味和蒸汽融合在一起，好一幅热气腾腾、生机勃勃的生活画卷。 同一个时刻、同样的场景，在香港、在南京、在北京、在西安、在东北……在中国东南西北的许多城市、乡镇，悬挂着华润万家、华润苏果招牌的超市里面展现，千千万万中国老百姓一天的生活，就这样在华润的超市里开始了。 不止如此。此刻，在香港维港旁边美轮美奂的中艺、华润堂的店铺里，衣着时尚的红男绿女正在挑选着首饰、服装以及从西藏运来的虫草；在上海，新天地的GALADAY旗舰店里，晶莹剔透的货架上陈列的琳琅满目的包包吸引着年轻女孩们的目光；在杭州，超市里“五丰上食”的招牌很是惹眼，人们正簇拥着割肉的师傅要求他割下自己相中的那一片肉；在深圳，万象城Ole’超市里，金发碧眼的老外们正推着购物车心满意足地走向收银台……深夜凌晨，城市街头巷尾华润万家VANGO二十四小时便利店依然灯光通明，为灯光阑珊的城市点缀出另一片生机。 这充满了生活气息的镜头，组成了一幅全景式展现华润零售业务的大画卷，它是华润“与大众生活息息相关”企业定位最集中的体现，是“与您携手，改变生活”的华润理念最形象的诠释。华润经营零售业务已经超过50年历史。目前华润集团拥有华润万家、华润苏果、Ole’超市，以及中艺、华润堂、GALADAY、五丰鲜肉店等零售商号，年营业额超过550亿元人民币。其中华润万家和苏果组成了中国内地最大的零售超市集团，目前拥有约2500间门店，年营业额约500亿港元。这就是华润，中国最具规模的零售企业所构筑的零售王国。 华润从事零售业的历史 今年是华润七十华诞。而华润从事零售业的渊源，竟然也可以追溯到七十年前。1938年，华润的前身“联和行”成立时，就是个小杂货店，兼营贸易。1958年，华润开始投资香港中国国货公司，这是华润进军之始。1964年，华润在香港开设大华国货有限公司。1968年华润全面收购“中艺”，至1976年中艺成为中国工艺品在香港的总代理。其商场也成为中国工艺品的总汇和最大展场，拥有“中国工艺，齐集中艺”的美誉。 1984年4月，华润第一间超市在香港开业，这是第一家中资企业涉足香港超市领域。至1997年，历经香港市场的打拼磨练，成为香港仅次于惠康和百佳的第三大超市集团。 1991年，华润超市在深圳开设了第一家分店——爱华店，这是国内第一间中外合资的连锁超级市场；随后，华润在深圳、苏州、北京等地建立了地区性超市公司，分店数目达108间。这期间，华润还对零售业的不同业态进行了有力的探索，对零售行业特点的认识和规律的把握不断加深，为日后构建“零售王国”积累了丰富的经验。 2001年8月，华润收购了万佳百货，与旗下华润超市合并组建了华润万佳超级市场有限公司。2004年5年，华润控股苏果超市，华润万家与苏果共同组成了华润零售业务的主力军，拥有了更强劲的发展势头。2005-2007年短短两年之间，华润先后收购了绍兴乐客多、宁波慈客隆超市、天津月坛等多家连锁企业，成功实现了其对各区域市场的优势地位。2007年，华润收购天津家世界超市，一举成为中国最大的连锁超市企业，进一步加快了华润万家全国布局的发展速度。2008年6月，华润万家完成对西安爱家连锁超市有限公司的并购，进一步巩固了华润万家在中国零售业的领先地位。 目前，华润的零售业务正呈现出规模不断扩大，效益不断提升，市场地位不断加强的势头，已初步显露出其强劲的增长后劲和明显的竞争优势。 扛起民族零售业自主品牌的大旗 2007年5月，华润万家西安莲湖店，人头攒动，气氛热烈。温家宝总理专程来到这家华润超市视察。总理走访了超市的图书、音像、家庭百货、生鲜、酒水等区域，亲切地和消费者交流。临走的时候，温总理语重心长地指示，华润万家是我们民族零售业自主品牌，希望公司能进一步做大做强，更好地满足百姓生活必需品的供给！ 这已经是温总理第二次来华润的超市视察。2005年12月，温总理来到南京的华润苏果超市参观，称赞华润苏果超市办得好。2001年，国务院副总理李岚清在深圳视察华润超市，2004年，吴仪副总经理视察华润苏果超市，并多次关注华润超市的发展情况。不言而喻，国家领导人对华润发展民族零售业自主品牌寄予殷切厚望。 任何一个国家的零售业都是事关国计民生的重要基础行业，如果牵动国民经济全局的商流、物流、信息流被外资零售巨头所掌控，民族企业就在一定程度上丧失了主动权。目前中国零售业已全面对外开放，沃尔玛、家乐福等外资零售巨头长驱直入，利用控制终端采购渠道的主导地位，通过全球采购方式间接或直接抑制了中国轻工业的发展。整个中国零售业都面临着在本国市场上与外资零售企业面对面的较量，这场国际化竞争正处在酣战之中。能不能开出中国人自己的沃尔玛、家乐福？能不能在这场国内市场与国际企业竞争中成为强者，为中国商业崛起于世界贡献我们的力量？华润这样的志存高远的中国企业责无旁贷。作为国有控股的企业，掌握关系国计民生领域的产业，华润就是以这样的责任感和使命感扛起民族零售业自主品牌的大旗。 华润历史上以贸易起家，数十年浸润其中。选择零售行业，也出于华润对于零售行业特点和商业逻辑的理解。零售业是典型的经济增长和人口驱动型行业，非常符合华润“与大众生活息息相关”的企业定位；零售行业具有明显的规模效应，从进入行业到建立领导地位往往需数年之久，一旦形成市场地位和规模效应，将会产生稳定的回报，有利于发挥华润实力雄厚，经营稳健的优势；零售业最大的优势就是现金流充足，资金周转快，股东资金回报率高，经营风险小。零售行业与消费者亲密接触，有利于展示华润品牌和形象，发挥社会效益，提高品牌知名度。零售行业从业员工多，税收贡献大，有利于发挥华润作为央企促进社会稳定和谐的功能；零售业始终是国家政策鼓励的行业，很少受宏调影响，没有政策风险。这诸多优势在实现过程之中又会相互迭加，产生更大的溢出效应，从而使零售业成为现代商业战场的制高点之一，深受资本市场的青睐。 华润自身的发展历程显示与零售业有着天然的亲缘关系，零售可谓是华润的“老本行”。从华润自身优势来看，零售业更是有利于发挥华润多元化企业综合资源整合能力的不二之选。从行业特性来讲，零售业作为价值链的终端，具有巨大的协同效应。协同正是华润作为多元化企业一直在努力倡导和实践的理念。以商业价值链为基础展开协同，相关业务在遵循商业逻辑的基础上，实现以价值链为基础的上下游之间业务的协同，能够有效提升多元化企业的价值，发挥整体优势。它既可以为华润的饮品、食品、纺织、医药等提供销售通路，又可以为华润的地产、物流等相关行业提供生意机会。在业务组合中，零售是最具推动力的业务之一。由它带动协同，可以使其他业务从中受益，而零售业本身也由此降低了边际费用，提高了运营效率，建立了独特的优势。 打造中国最具影响力的零售品牌 历史上华润始终重视零售这个关系国计民生的行业。回顾历史，梳理脉络，我们看到，零售在华润整体战略中的位置，经历了一个从直觉到自觉，从模糊到清晰的过程。以2001年8月华润收购万佳百货并与旗下华润超市合并组建华润万佳超级市场有限公司为起点，华润在零售业的发展揭开了全新的一页。从此时开始，华润开始注重零售的战略规划，零售业务成为华润最关注的行业之一。华润开始自觉为成为中国零售业的领导者而奋进。 要实现成为“中国的沃尔玛”的目标，必然要借助于非常规的扩张模式。而当时中国零售业的状况：市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准、存在着巨大的整合机会，华润擅长的“产业整合”的经验正可以发挥作用。基于中国零售市场区域性分割的现实，华润采取了“核心业态—区域市场“式的扩张策略，通过快速收购兼并进入市场。以华润万家为平台，华润先后收购了苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界等多家连锁企业，成功实现了其对各区域市场的占领，弥补了自身原有区域市场的不足。并且基于多业态、跨区域发展的现状，在不同区域选择不同的扩张方式。分阶段实现面向全国、区域领先的竞争区域战略。对现已进入的区域，快速发展取得市场份额的领先优势。在全国布局上，谨慎进入目前或未来2-3年能满足现代连锁零售业发展条件的新城市，为未来全国发展占领战略要点，进一步巩固和扩大其行业领导者地位的成果。 零售企业要获得成功的关键是形成一个由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来的商业模式。如果有一个成功的商业模式可以复制，那么将促进零售企业快速地实现规模化经营、抢占市场份额，进一步带动整个行业的发展。而华润经过不断探索，终于初步建立了这样的模式。虽然整合的历程不乏痛苦和挫折，但风雨之后终见彩虹。华润在整合的过程中组织能力逐步提升，战略不断清晰细化，通过不断的业态调整及品牌管理的强化，不仅资产规模快速扩张，而且企业价值也获得了有效提升。 创新是华润零售永恒的主题 美国时代在线华纳首席执行官司李文说：“过去一代人才能完成的变化，如今几天甚至一天就完成了。一个企业应对变化无非三种选择：内部调整、人员变化、引入新思想。所谓新经济就是创新的经济！任何一个产业，只要他勇于求变，都会成为新经济。 从2001年收购万佳开始，华润以短短的几年时间，在中国零售行业从一个无足轻重的角色，快速跃升为行业领导者。这其中，正是创新成就了中国最大规模的零售企业，创新已经成为华润零售业务的灵魂。 整合万佳是华润在过去转型、成长、发展中一次最大也是最残酷的整合。如果没有那次彻底的整合，也不可能有今天的华润万家。华润在整合中创新推出的“统一战线”并购模式，为业界提供了有利借鉴。这一模式经过仔细选择、充分利用原企业的优秀团队，较大程度保留原来企业的好东西，如业务流程、采购体系等，而总部的主要职责是制定战略、制定评价体系，使被收购的企业迅速走上良性发展的轨道。保持企业的战略协同才是关键。华润万家“统一战线”的并购思路为正在探索中的国内企业提供了全新视角，也实现了华润万家几何级数的增长。 业态创新一直是华润万家引以为豪之处。华润万家的前身万佳百货曾创造性地将传统百货的因素揉到超级市场中去，创造出“超市＋百货”的业态，被业界称为“万佳模式”，一度成为国内零售业竞相学习的对象。目前华润万家涉及业态达到七种之多，几乎囊括了连锁超市的所有业态。大家比较熟悉的家乐福、沃尔玛、大润发、TESCO乐购等外资企业，以及人人乐、新一佳等内资企业，大多只做一种业态，最多不超过三种，华润万家以七种业态共同抢占市场，这在中国连锁行业绝无仅有。 “华润在零售业的整合发展是迅速而成功的，再次证明了市场竞争中快鱼吃慢鱼的真理。”零售专家何建军如是评论道。几年来，华润的零售业务不仅赢得了市场占有率，更重要的是培养了一支专业的团队，找到了一个适合中国国情的业态组合，探索了一套有效的管理模式，建立了一个值得信赖的品牌形象，为未来的发展打下了坚实的基础。”
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