粤西的高速公路，天很蓝车很少，路边的杜鹃一年四季盛开着。因工作关系，河马每周巡店要在高速上跑1000公里以上。跑得多了，再瞄两眼高速公路法，河马渐渐悟出高速公路和标准化能沾上边。

什么是标准化
提起标准化，不管书面是如何解释的，河马这样理解标准化：高速公路，有行车道、超车道、及救援车道。每条车道中间有分道线，分道线有虚有实，分道线规范车辆安全行驶；车道中间的指示箭头、路边的指示牌，指引车辆按正确的方向行驶。所以，标准化就是规范现在，引导向前的制度，是条条框框，但不是束缚企业发展的条条框框，而是规范企业又快又好发展的制度。

标准化应该像高速公路一样，在执行层面是容易理解的、简单操作的。但不能因此改变笔直的高速公路背后那些复杂的基础积累。这样说来，考勤制度是标准、绿马甲是标准、太阳花LOGO是标准、各部门之间畅通的配合也是一种标准。

标准是统一基础上的标准。举例讲，离华南总部最远的恩城店和离华南总部最近的翠竹店执行的营业标准是一样的。标准就是企业的法，一个健康发展的企业，标准是指导我们怎么办的“法律”。

标准化的三个阶段
企业的标准化，应经历三个阶段：没有标准的阶段、制定并执行标准的阶段、完善优化标准的阶段。标准不是束缚，理解标准的最高境界是标准在每个员工心中，每个员工在遵守的同时不断将标准带到更优化、更完善的状态。

河马进公司十一年，以一直身处其中的华南大综超为例：从开始的没有条条框框，到逐渐形成条条框框，到完善创新更简单更适合发展的条条框框。河马感觉华南应该是在第二阶段向第三阶段过渡的时期。

河马记得三年前公司刚开始推行动静番区管理的时候，门店的同事普遍抵制。理由是太麻烦，工作量增加，我干了这么多年，还不知道把好卖的商品摆在什么位置吗？很多管理人员机械被动地执行着上面的指令，更不要说普通员工促销员了。一年过去，刚开始抵制的同事早忘记了自己的不理解，动番区管理带来了单品的效率提升，静番区更好地管控了更多单品。积极性有了，工作做熟练了，自然会有好的发展，好的发展检验标准的正确性，并推动标准的再提升。第一、二阶段是漫长的、痛苦的，很多同事为此付出了惨痛的代价。华润万家在2006年以前不知道开怎样的店，同样走了很多弯路。

从《越狱》看标准化推行
河马是《越狱》迷，河马对司法的东西不通。在看过一篇“由《越狱》引出的美国司法制度大讨论”后，河马又翻看了几个片段，似有所悟。

标准化的东西要深入员工心中，让大家自觉去执行标准，维护标准，见到不执行标准的人和事，能批评监督，并帮助其按标准去做。每次巡场会的意见，每次顾客投诉的意见，都是对标准的维护。如果我们都不关注细节、标准，就是看到也不出声，标准只会是越来越低，越来越被动。所以，我们应该在标准的理解、标准的宣导上多花功夫，制定标准容易，推行维护标准更不容易。检验每项制度、标准的推行效果是否深入人心？就是随便找一名员工问他（她）知不知道这件事，如果知道，他（她）是怎样看待的？例如：华南区推行货架管理制度，开始都说很难做，现在已经有很多管理人员理解得很透彻：做好以后，可以帮助我们解决很多问题（如缺货控制、根据销售做排面管理、准确盘点），但要每个基层员工都理解做这事的意义，还需要一定时间。

华润万家的标准化
华润万家的家越来越大，华润万家的家越来越难当。过去走过的路，将来要走的路，都让我们思考标准化的课题：华润万家的标准化之路怎样走？

并购快速增加门店、快速增加销售额，并购也带来整合的难题，标准化的难题。河马小小的建议：

1、把标准化很大的难题，化解成多个小难题，一个个解决；
2、先把容易的，必须要标准化的东西马上标准化。如公司LOGO、员工工衣；
3、通过技术手段改善，让基层员工的操作越来越简单，这样，标准化的难度就越低（如货架管理成熟后，补货的工作只交给固定的几个人做；盘点变得更快捷准确，几百人折腾几个通宵的历史一去不复返）；
4、推行公司文化的力度还需加大，让文化成为标准化的排头兵。
华润万家的标准化之路——还很漫长，但，我们一直在向前走。